Стартапу нужны сотрудники, уважающие друг друга и способные адаптироваться. Эти качества позволяют им меняться ролями и обязанностями в обстановке неопределенности. Дискретность динамики команды и потенциальные разногласия требуют широты мышления и уважения к чужой точке зрения. Под способностью адаптироваться можно понимать и разносторонность. Проще говоря, человек может взять на себя другую роль или дополнительные обязанности, отличные от оговоренных при найме. Сотруднику молодого стартапа иногда приходится становиться то лидером продукта, то торговым представителем. Некоторых частая смена ролей путает и раздражает, и, конечно, такая работа подходит не всем. Толерантность к переменам заметна либо в резюме, либо в ответе на вопрос о реакции на изменения в других аспектах жизни. «По моему опыту, не все могут работать в стартапе или на ранней стадии продукта, когда известно только 80% ответов и нет определенности», — делится соображениями Семик из ProductPlan. Мы бы добавили, что неопределенность свойственна не только стартапам, но и всем компаниям продукта. Жизнь лидера состоит из ежедневных погружений в океан неопределенности, изменяется в нем только глубина.
Менеджеры и лидеры продукта могут добиться многого от коллектива таких гибких личностей. «Я обычно ищу людей с разносторонним опытом и специфическим подходом, — рассказывает Джош Брюер о командах Abstract и разных стартапах. — Тех, кто готов продуктивно работать с людьми, не похожими на себя. Дизайнер, интересующийся инжинирингом, или инженер, интересующийся дизайном, главное — чтобы все они были заинтересованы в продукте». Брюер ищет и нанимает кроссфункциональных сотрудников с пересекающимися навыками. Но есть одна оговорка: разносторонние личности, легко меняющие роли, хороши для стартапа, но не всегда вписываются в крупную или зрелую организацию. Этот нюанс мы рассмотрим в соответствующих главах.
В душе лидера всегда живет мечта о том, чтобы найти идеального человека с обширным опытом и навыками во всех интересующих его сферах. Однако эти мифические создания редко встречаются в природе, и поиск рискует бесконечно затянуться. Важнее найти человека с опытом в проблемной сфере, с подходящим настроем и с готовностью проявить себя и в других областях.
Согласованность действий членов команды
Не у всех в команде продукта есть соответствующий опыт. «У нас очень молодой стартап, ему всего три года, — рассказывает Марк Коффри, директор по прибыли в бостонской компании Gameface Media, описывая свой опыт команды стартапа продукта. — У нас очень-очень маленькая команда: только технический директор, два разработчика и ответственный за продукт, причем это не обязательно человек с опытом в этой сфере». Приоритеты по созданию дохода Коффри согласует с работой команды продукта. «Я очень доволен техническим директором: он понимает, что продукт создается не только для клиента, но и ради дохода. Если человек понимает очевидное, то меня это всегда радует». По мнению Коффри, хороший лидер продукта осознаёт, что на каком-то этапе работа должна начать приносить доход и сделать бизнес выгодным. Планируя и проводя собеседования, он нацелен на тех, кто «очень хорошо умеет сложить два и два».
Чтобы найти подходящих людей, надо хорошо знать бизнес и рынок. То есть быть в курсе всего и воспринимать новую информацию. Так, неискоренимая проблема с дизайном продукта состоит в том, что все считают себя в нем компетентными, особенно генеральный директор. Дизайнеру команды продукта надо это учитывать и пропускать все через фильтр пользовательского опыта. Коффри описывает, как такой сценарий выявляет умение «сложить два и два»: «Для лидера продукта очень важно переосмыслить то, что он слышит от других, и претворить услышанное в реализуемый план. И предъявить результат команде, но так, чтобы всем казалось, что их мнение учли, и при этом на первом месте стоял бы опыт пользователя». Управление ожиданиями, создание решений и соотнесение предложений с потребностями рынка — вот обычный день коллектива команды продукта. Задачи не из легких, но навыки приходят с опытом.
Предлагаем несколько приемов для отбора и коммуникации. Готовность задавать эти вопросы во время и после встреч позволит отделить зерна от плевел, а также прояснить коммуникации и уточнить дальнейшие действия.
1. Понятно ли, в чем основная сложность? Иначе говоря, можно ли идентифицировать конкретную проблему в гуще информации?
2. Соответствует ли проблема видению и роадмапу продукта или компании? Нужно ли ее решать?
3. Обязательно ли решение проблемы для достижения целей компании? Насколько срочно ее надо решить, чтобы предоставить продукт в распоряжение клиента?
4. Если это срочно, то имеются ли у компании ресурсы для этого? Или можно отложить решение вопроса?
5. Если ресурсы имеются, то подкрепит ли решение ценность продукта? Или наоборот?
6. Если подкрепит, то насколько легко эту ценность сформулировать, а также донести до клиента и команды продукта?
