Лидеры продукта полностью

О совмещении обязанностей генерального директора и лидера продукта рассказывает Рич Миронов: «В тот единственный раз, когда я стал генеральным директором и учредителем маленькой команды, я выполнял функции продакт-менеджера. Большую часть из 20–25 лет я твердил, что надо все проверять, согласовывать с клиентом, наблюдать за рынком и думать, прежде чем делать. Я был так занят сбором средств, кадрами, недвижимостью, расчетными листами, наймом инженеров и всем, что положено делать генеральному директору, что не выяснил, нужен ли кому-то наш продукт. И, что вполне закономерно, оказалось, что, в общем-то, никому». Миронов получил жесткий урок, как и многие до него и после: «Я еще больше стал уважать генеральных директоров за их труд, но сам больше не хочу этим заниматься. Теперь я стал скромнее и с большим участием смотрю на лица, озабоченные квартальными отчетами». Миронов напоминает о реалиях учредителей продукта: «Я сделал вывод: очень легко говорить всем, что надо думать о работе, валидации рынка, слушать клиентов и постоянно записывать, но на практике это сделать сложно. Зато легко оправдать отказ от этого». Перед учредителями вопрос стоит ребром: кто будет руководить компанией, а кто — продуктом.

Если учредитель готов передать продукт в руки специалиста, то нужно найти подходящего работника для конкретной стадии. Неопытные учредители ищут бывалых лидеров, но нанимать слишком быстро и на старшие позиции неправильно. «Нанимая в первый раз продакт-менеджера, не берите вице-президента по продукту, — советует Кен Нортон из GV. — Возьмите хорошего менеджера и дайте ему вместе с командой дорасти до вице-президента. Но если он не оправдает ожиданий, то сильный вице-президент вам все-таки понадобится, чтобы вывести команду на новый уровень».

Джош Брюер из Abstract с ним согласен: «Я наблюдал, как вице-президенту по продукту вручают все полномочия — как будто будущее компании определяет он, — и это ведет к провалу. Он ни за что с этим не справится. К тому же это освобождает от ответственности генерального директора, что, на мой взгляд, чревато негативными последствиями». Стоит нанять опытного продакт-менеджера, который вырастет в лидера и возьмет на себя повседневную работу по продукту, но это предполагает неизбежные трения между двумя лидерами.

Кто формирует итоговую концепцию? За кем остается последнее слово по продукту?

Главное — это заранее прояснить разделение обязанностей и ожидания по коммуникации. Брюер продолжает: «Оптимально сначала наладить взаимоотношения». Разработать стиль и способы коммуникации между учредителем и лидером продукта так же важно, как и в работе с другими влиятельными лицами.

«Как понять, что мы пришли к успеху? Оба ли так считают? Если менеджер продукта полагает, что успех — это А, а генеральный директор — что Б, то назревает проблема. Нужно постоянно держать в уме эти вопросы. И, что забавно, они вообще не касаются продукта, а лишь отражают нюансы совместной работы и общения».

В ситуации, когда ни у кого из учредителей нет опыта работы с продуктом, необходимо как можно скорее найти опытного лидера продукта для разработки его видения. Как мы уже подчеркивали, стартап не увенчается успехом без ясного и цельного видения продукта и способности претворить его в жизнь.

Набор команды для стартапа — одна из сложнейших задач лидера продукта. На этом этапе, как правило, компания все еще в поиске своего места на рынке. Одни в такой среде процветают, а другие не могут смириться с неопределенностью. Некоторые из опрошенных нами лидеров работали и со стартапами, и в крупных корпорациях и не понаслышке знают, в чем разница между ними. В одних случаях она сводится к стилю управления и личным предпочтениям, а в других связана с конкретными стадиями развития компании.

Далее мы рассмотрим особенности подбора персонала в стартап, поиска идеальных сотрудников и динамику развития компании. Конечно, не существует одинаковых компаний и продуктов, но есть общие закономерности в отдельных элементах формирования команды и управления ею.

В маленьких компаниях (или стартапах с маленькой командой) лидеру продукта приходится совмещать обязанности. Они связаны с ежечасными задачами дизайна и разработки продукта, стратегии и управления командой. В отличие от крупных компаний, у команд в стартапе нет ежедневного плана, и далеко не все сотрудники — опытные специалисты. А обратная связь может кардинально и быстро изменить приоритеты. Вы только что обсуждали роадмап компонента, а в следующий момент уже решаете горящую проблему с очередным багом. Переключаться с одних действий на другие умеют только особенные лидеры и команды.