Независимо от размера компании маленькая команда работает лучше большой. Не нужно ограничивать расширение компании, достаточно разбить ее на меньшие команды. Это подтверждают наши исследования и опыт успешных команд. Быстрое освоение Scrum и Agile, судя по всему, укрепило концепцию эффективности маленьких команд, как и правило двух пицц[30] Amazon и другие известные примеры[31]. Ричард Бэнфилд, работая над книгой «Управление в дизайне» (Design Leadership, 2015)[32], опросил более 85 лидеров команд и компаний цифрового дизайна, и все они подтвердили, что оптимальный состав региональных офисов не превышает 25–30 человек. Аналогичные примеры можно найти и в вооруженных силах: команды спецназа ВМС США разделены на отряды по 30–40 человек, а в некоторых всего по 18. Для спецопераций формируются бригады из восьми огневых групп по 4–5 человек, позволяющие быстро и гибко реагировать.
Управление динамикой команды
«Нас мало, и преимущественно мы работаем командой, в первую очередь над дизайном высокого уровня, — рассказывает Элли Шир из ANSWR. — Детали, например выпадающие меню, другие элементы или стили, определяются в парах». Шир описывает типичную динамику группы в стартапе. На этом этапе сотрудники ежечасно реформируются из пар в маленькие и большие группы. Это значит, что лидеру надо за секунду перевоплотиться из менеджера в наставника и обратно. Такая необходимость переключаться отлично развивает навыки коммуникации. Лидер не может отстраняться от команды. Джим Семик уверен, что для управления динамикой стартапа продакт-менеджеру непременно нужно развивать эти навыки: «Он обязан уметь налаживать коммуникации и знать политику компании, чтобы понимать, с кем и как часто разговаривать».
В стартапах небольшой штат, поэтому для продуктивного общения порой достаточно развернуться на стуле. С разрастанием команды эта роскошь общения заканчивается и начинается логистический кошмар, особенно если команды находятся в разных местах. Предпочтительно, чтобы все работали в одном помещении, но с ростом популярности дистанционного сотрудничества это встречается все реже. Плюс расширения команды в том, что в продукт вкладываются и отвечают за него больше людей. А минус — в недостатке коммуникации. Чтобы работа не затягивалась, требуются четкие решения. У маленьких команд нет структурированных каналов коммуникации, поэтому стиль общения накладывается на непостоянство рабочей среды. Один день или неделю все обсуждают проблемы и ищут решения, а потом занимаются производством и тестированием.
«Вчера я весь день отвечал на вопросы, а потом на дополнительные вопросы, искал нестыковки и еще многое», — рассказывает Джош Брюер, не только соучредитель Abstract, но и соавтор популярного сайта 52weeksofux.com («52 недели пользовательского опыта»). «Но прогресс огромный», — оценивает он эффект от частых переключений в стартапе. В одну неделю команда с головой погружается в решение фундаментальных задач, а потом понимает, что необходим целый день обсуждений. Неделю с низкой коммуникацией можно и проскочить, если шквал решений рождается в спонтанном взаимодействии.
Динамика изменчивая, но маленькой команде достаточно одного дня интенсивной коммуникации, чтобы ускорить принятие решений и устранить помехи. Брюер говорит, что в таких случаях «большой объем готовой работы отправляется к инженерам, а остальные в обсуждении еще раз проходятся по процессу».
Умение обеспечить и поддерживать оперативность в структуре группы — важный навык для лидера продукта. Но не стоит надеяться, что он разовьется сам. Ему учатся, в том числе на практике, а не рождаются с ним. Для развития очень пригодится опыт работы со слабоструктурированными и ограниченными по времени решениями. Наблюдение дизайн-спринтов, Directed Discovery, координация и глубокое погружение дадут лидеру необходимые знания и опыт управления изменчивой динамикой группы.
Координация личностей и философии
