По мнению опытных лидеров продукта, таких как Портер и Таунс, в первую очередь важны личностные навыки. Когда в команде уже установлено взаимопонимание, то новые сотрудники проще и быстрее внесут свой положительный вклад. С сопутствующими профессиональными навыками они без промедления возьмутся за дело и сразу включатся в процесс. Остается только помочь им развернуться в полную силу и начать расти. Таунс уточняет: «Когда человек выказывает желание примерить новую роль, сделать новый шаг или его потенциал удовлетворения потребностей бизнеса выше, чем у остальных, то начинаешь искать возможности для этого». При такой стратегии выявления подходящих кандидатов необходим обильный поток соискателей. Стратегии и тактики найма, специфические для нашей сферы, не входят в тему нашей книги, но лидеру продукта обязательно пригодятся и эти навыки. Для лидеров продукта в стартапах особенно актуальны планы развития компании и подбора кадров.
Для принятия на себя новой роли внутри организации сотруднику необходим постоянный диалог с лидером продукта. В молодой компании, где подразумеваются более быстрое расширение и частая смена ролей, чем в зрелой организации, это весьма актуальный вопрос. Диалог должен быть продуманным, поскольку на раннем этапе мало кто представляет, что будет с компанией через год-два после их трудоустройства.
Если в команде имеется недостаток персонала, то лидеру следует либо пояснить сотрудникам, как это компенсировать, либо нанять новых. Если хотите согласованности команды с видением компании и личными целями, то не полагайтесь на случай. Как ни странно, в больших командах недостаток сотрудников заметить проще. По сравнению с маленькими фирмами, где роли пересекаются, в больших сразу чувствуется нехватка узких специалистов. «Чем больше команда, тем конкретнее очерчены функции и тем проще нанимать людей», — уверен Таунс.
Новый сотрудник собирается расти и развиваться в команде. Лидер определяет оптимальный путь роста для каждого сотрудника и занимается развитием его профессиональных навыков. Это сложная задача. Как и в управлении продуктом вообще, для ее решения приходится мысленно уравновешивать два противоречия. Отличная команда состоит из отличных работников. И все они очень разные. На первый взгляд, индивидуализм и разнообразие идут вразрез с идеей сплоченности. Но сплоченность возникает не внутри однообразной массы, а вокруг общей цели. Индивидуальные различия сохраняются, если сотрудникам ясен путь совместного движения к общей цели и он не требует приносить в жертву собственную личность.
Для этого необходимо донести до всех концепцию и предоставить каждому возможность развиваться. Пусть основным посылом будет: «Посмотри, мы все разные, но разделяем одну концепцию и ценности». Сочетание многообразия и объединенных усилий наиболее заметно в спортивных командах: именно там люди с разными ролями и навыками идут к общей цели.
Это подводит нас к теме следующей главы — уникальным задачам лидера продукта в развивающихся организациях.
Управлять ростом команды в ходе развития организации — непростая задача. Нужно не только набрать подходящих сотрудников, но и перевести коммуникацию на новый уровень — от незначительной или отсутствующей к продуманной и четко сформулированной. Необходимо, чтобы все действовали в согласии друг с другом и с видением продукта. С развитием команды встает задача сохранить фокус на пользователях, поскольку между ними и лидером продукта увеличивается количество прослоек.
Пол Адамс, вице-президент по продукту в Intercom, с этим согласен: «Сложнейшей проблемой роста было донести до всех философию и процесс. Три наших ключевых принципа — «“Думать о большом, начинать с малого”, “Учиться на опыте”, “Разрабатывать на основе двух предыдущих принципов” — в общем понятные, но есть нюансы. Так что сложнее всего было ввести новых людей в курс философии управления продуктом. Поскольку все сразу включаются в процесс, а темп работы у нас высокий, то вечно не хватает времени обсудить базовые вещи».
Трудности не ограничиваются принципами управления, они касаются и лидерства тоже. Рост воздействует на все операционные аспекты бизнеса, но ключевая концепция должна оставаться неизменной.
