Я не знаю ни одного вопроса, который нельзя успеть обсудить за 60 минут. Вот несколько правил, которые помогут уменьшить риски затягивания:
1. Повестка. В самом начале организатор демонстрирует список вопросов для обсуждения и коротко напоминает, о чем пойдет речь, какова цель встречи и какие у кого роли.
2. Роли. Каждый участник действует согласно своей роли, а не делает то, что ему хочется. Например, докладчики докладывают и демонстрируют материалы, секретарь фиксирует принятые решения. А если кто-то из докладчиков отвлекается от темы, ведущий мягко, но настойчиво направляет его в нужную сторону.
3. Фиксирование. Важно фиксировать в ходе обсуждения все: что именно делаем, каковы критерии качества, кто этим будет заниматься, в какие сроки нужно уложиться, какой формат контроля выберем. Этим занимается секретарь встречи – человек с системным мышлением, умеющий выхватывать суть и ясно формулировать мысли. Если это не обсуждать и не записывать, то результата не будет.
4. Резюмирование. В конце обсуждения каждого вопроса ведущий или докладчик резюмирует сказанное, чтобы достигнуть полного понимания со всеми участниками. То же самое происходит в конце встречи. После встречи
После собрания важно, чтобы все перешли от слов к делу – своевременно приносили нужный результат. Вот что надо сделать секретарю, чтобы запустить этот процесс:
1. Резюме встречи. Нужно отправить участникам протокол с обязательными уточнениями, кто ответственный, каковы сроки исполнения задачи, даты предоставления промежуточных отчетов и так далее. Это нужно сделать не позднее чем через три часа после завершения встречи, чтобы внимание людей не успело рассеяться на что-то другое.
2. Мониторинг исполнения. Хотя бы раз в неделю участники обязаны делиться динамикой проделанной работы со всеми, кто в ней заинтересован.
Чтобы все сотрудники выполняли эти условия, нужен регламент. Основные мысли по этому поводу я уже изложил, дальше дело за вами. Системный контроль
В начале своего управленческого пути я контролировал сотрудников в стиле «чайка-менеджмент». Это стиль управления, когда менеджер внезапно налетает, как чайка, на сотрудников, когда видит проблемный участок, поднимает много шума, фокусирует их, а затем так же внезапно улетает, оставив после себя полный беспорядок, с которым должны разбираться другие[18]. Такой внезапный контроль плохо влиял на вовлеченность сотрудников. Задачи терялись или вовсе хоронились. В общем, толку было мало. Когда задач, которые не выполнялись в срок, и проектов, которые не запускались вовремя, стало больше, я задумался над тем, как управлять проектами и контролировать выполнение задач системно.
Для себя я определил пять основных правил системного контроля:
1. Выбирайте и утверждайте формат контроля с исполнителем на этапе постановки задачи. Когда исполнитель принимает полномочия, у него возникает обязанность выполнить поставленную задачу в оговоренный срок и отчитаться о результате. Но если сроки сдачи результата, тип и формат контроля не оговорены, то у сотрудника не возникает ответственность.
Важное замечание: я никогда не спускаю исполнителю сроки сдачи и результата – всегда прошу его первым самостоятельно их обозначить: «Обозначьте дату, пожалуйста, когда будет достигнут результат». В таком случае исполнитель несет стопроцентную ответственность за соблюдение сроков и не сможет в отчетную дату прийти и сказать: «Я не виноват в провале, потому что вы спустили мне нереальные сроки». Тип и формат контроля я выбираю сам в зависимости от компетентности исполнителя, но даты прошу обозначить коллегу. Например, если это текущий поэтапный контроль, я говорю: «Обозначьте, пожалуйста, сроки готовности каждого этапа и даты, в которые вы будете мне по ним отчитываться».
При утверждении сроков и дат учитывайте особенности национального менталитета. Работая на разных рынках мира, я обратил внимание, что есть большая разница, как наши соотечественники (сотрудники и подрядчики) озвучивают даты и как, например, это делают сотрудники японских компаний. На мой вопрос «Когда вы предоставите результат по этой задаче?» россияне отвечают: «Постараемся через неделю». На что я их переспрашиваю: «“Постараемся“ для меня означает, что есть вариант, при котором задача не будет выполнена. Вы можете уверенно назвать дату, когда точно все будет готово в консервативном сценарии?» И практически всегда слышу ответ: «Через месяц». В отличие от россиян, сотрудники японских компаний в большинстве случаев говорят: «Сделаем через месяц», но всегда сдают результат чуть раньше.