В таком формате главное – правильно расставить точки контроля с какой-то повторяющейся периодичностью. Например, проводить отчетные встречи раз в неделю по понедельникам в определенные часы, как в кейсе выше. Периодический формат я использую в операционной деятельности: каждое утро по будням просматриваю дашборд с динамикой ключевых показателей – это занимает у меня 10 минут. И – в масштабировании, о чем уже было сказано. А мои бизнес-ассистенты используют периодический контроль, проводя еженедельные встречи с управляющими для анализа отклонений и корректировки действий по достижению целей месяца. Периодический формат операционного контроля – самый эффективный. Но есть один большой минус: если частить, то он забирает ощущение свободы действий у исполнителей и, как следствие, снижает уровень их ответственности и вовлеченности. Поэтапный
Если я делегирую сложный бизнес-процесс, то использую поэтапный контроль. Для этого я сперва прошу исполнителя декомпозировать бизнес-процесс по реализации задачи на функциональные этапы, а затем в конце каждого этапа расставляю точки контроля и по ним проверяю промежуточные результаты. Далее я прошу исполнителя определить сроки реализации каждого этапа, а по окончании каждого из них – отчитываться по результатам.
Например, мы решили закупить большую партию стульев в Европе для ресторана «Горыныч» без участия российского посредника (дистрибьютора). Для моего проджект-менеджера такая задача была в новинку, поэтому я попросил его декомпозировать этот большой бизнес-процесс на подпроцессы. К ним относились: коммуникация с фабрикой и выбивание скидок, открытие счета в евро для компании, поиск и тендер логистического партнера, поиск таможенного брокера, логистика доставки в Россию, растаможка и доставка с таможни в ресторан. Далее мы определили сроки выполнения по каждому процессу и договорились, что проджект-менеджер будет отчитываться в установленные даты. А если бы я делегировал исполнителю задачу в виде результата и контролировал только итоговый результат, какой-то из этапов он мог пропустить и нужных стульев к установленному сроку в ресторане просто не было бы.
Я всегда использую такой формат контроля, если для исполнителя эта задача является новой или сложной. Тем самым я даю ему возможность разобраться, из каких операций и действий состоит ее решение. А еще такой формат контроля подходит для выявления проблемных для исполнителя процессов, если с первой попытки результат не был достигнут. Выборочный
В ресторанах к выборочному контролю можно отнести услугу «тайный Гость», когда проверяющий приходит под видом обычного Гостя, смотрит на работу ресторана и составляет отчет о компетентности управления в целом. Еще одна из форм выборочного контроля – проверка кассы.
На первый взгляд может показаться, что выборочный контроль – акт недоверия, но это не так. Выборочный контроль не должен ставить своей целью демонстрацию уровня доверия или недоверия руководителя к сотруднику. Чтобы никому так не казалось, надо придерживаться нескольких принципов:
1. Проведение выборочного контроля нельзя делегировать – руководитель должен проводить его лично. Это неделегируемая управленческая обязанность.
2. Выборочный контроль должен быть систематическим и проводиться без повода.
3. Выборочный контроль должен применяться ко всем, а не строиться на симпатии или антипатии. Неприемлем такой подход: «Кассиру Сидоровой я полностью доверяю, поэтому ее не проверяю, а проверять буду двух других».
4. Выборочный контроль рекомендуется проводить при участии сотрудника, а не за его спиной.
5. Результатами выборочного контроля надо обязательно делиться с сотрудниками. И в случае положительного результата – благодарить, а в случае негативного – указывать на ошибки и давать рекомендации.
6. При этом выборочный контроль должен проводиться неожиданно и в естественных условиях. Главное, чтобы к нему нельзя было подготовиться – иначе теряется всякий смысл.
Завершающий
Ппоследний формат текущего контроля. Точка контроля на этом этапе обычно расположена во временном периоде незадолго ́ до даты сдачи результата, примерно за пару дней. Например, бренд-шефу необходимо сдать весеннее обновление меню к 1 мая в ресторанах «Горыныч». Он делегирует разработку меню шеф-поварам, но за неделю до сдачи подключается, контролирует результат и, если что, корректирует его.