Главная метрика, которая отражает, как мы создаем Ценность для сотрудников, – это ENPS (Employer Net Promoter Score), метрика и система оценки, призванная помочь работодателям измерить удовлетворенность и лояльность сотрудников. Как мы уже говорили, ENPS снимается и рассчитывается очень просто – это средний показатель ответа на вопрос «Оцените от 1 до 10, с какой вероятностью вы бы посоветовали это место работы вашим друзьям и близким людям». Если ENPS ниже 7, то у вас серьезные проблемы с удовлетворенностью условиями и лояльностью. Как мы уже говорили, ENPS – метрика опережающая, а текучка и укомплектованность штата – отстающие метрики. Поэтому для нас она очень важна, и мы собираем ENPS раз в месяц. Если у вас низкая ENPS, значит, точно увеличится текучка, снизится укомплектованность штата, а это, в свою очередь, приведет к падению качества сервиса, а за ним упадут и финансовые показатели.
Если вы как руководитель хотите повысить лояльность и вовлеченность сотрудников и улучшить показатели ENPS, то вам не обойтись без системно выстроенного сбора обратной связи. Обратная связь от сотрудников – самое главное в процессе совершенствования всех процессов компании. Есть несколько каналов для ее сбора. Обратную связь от сотрудников можно собирать онлайн и офлайн, как и от Гостей.
Онлайн-каналы:
• QR-код с вопросом «Как улучшить ваши условия труда?» на информационной доске, который автоматически перекидывает информацию в чат-бот Telegram;
• рабочий чат в мессенджерах или на корпоративных платформах вроде Microsoft Teams.
Офлайн-каналы:
• общее собрание всех сотрудников «Список топ-20 улучшений»;
• ежемесячная встреча с официантами;
• еженедельная встреча c менеджментом и шефом;
• ежедневные пятиминутки с сотрудниками зала в начале смены утром и вечером;
• еженедельные мини-завтраки с менеджерами, су-шефами, бригадирами официантов и поварами;
• личное общение с наставниками.
Отдельно хотел бы рассказать, как мы проводим собрание с сотрудниками.
Инструмент «Дайте топ-20 улучшений»
Самый быстрый и эффективный способ разобраться, что не так с Ценностью для сотрудников, – собрать весь коллектив на общую встречу. Мы обычно встречаемся раз в квартал или через месяц после открытия нового ресторана. И если вы не выстроили каналы сбора обратной связи и вообще раньше никогда это не делали, то я рекомендую начинать с этого. Как это происходит:
1. Мы собираем всех очно – от грузчиков и уборщиц до управляющего и шеф-повара.
2. Управляющих и менеджеров сажаем за отдельный стол – они не участвуют в дальнейшей работе по обмену обратной связью, а просто наблюдают. Остальных сотрудников просим сесть за столы (примерно по 6–10 человек в зависимости от размера коллектива). Дело в том, что в таком формате идеи от них будут обезличены, де-факто – анонимны. Малая группа без руководителей подвигает их на активный обмен мнениями, а наличие большого количества столов порождает соревновательный эффект и желание, чтобы твоя команда как бы победила в конкурсе «Кто лучше даст обратную связь».
3. Далее предлагаем сотрудникам обсудить в мини-группе и составить список «Топ-20 предложений» о том, как мы могли бы улучшить их условия труда. Обычно люди мгновенно вовлекаются, так как работа анонимна и они чувствуют безопасность. Плюс за столами нет менеджеров, которые, осознанно или нет, могли бы начать спорить и отстаивать свои интересы.
4. После обсуждения в мини-группах (обычно на это уходит полчаса) представитель от каждого стола озвучивает выписанные предложения, модератор записывает их на маркерную доску и все собравшиеся обсуждают их. В процессе обсуждения и выписывания выявляются проблемы, коренные причины и предложения с конкретными решениями.
5. Менеджеры отбирают предложения, которые релевантны, то есть финансово и технически выполнимы, и заносят их к себе в таблицу. Если попадаются невыполнимые, то они объясняют, почему их невозможно реализовать.
6. Финализируется общий список от всех столов.
7. Объявляется перерыв.
8. Сессия повторяется, но меняется вопрос – теперь он звучит так: «Обсудите и дайте топ-20 предложений о том, как мы могли бы улучшить потребительский опыт Гостей».
9. Через несколько дней список предложений по обоим вопросам вывешивается в комнате персонала со сроками претворения в жизнь.
Обычно в ресторанах с текучкой около 100 % предложений по улучшению условий труда набирается десятки, начиная от перестановки оборудования на кухне, улучшения питания и заканчивая пересмотром системы премиальных. Самое главное, чтобы менеджмент не относился к ним с пренебрежением, а внимательно рассматривал и реализовывал. У меня был случай, когда сотрудники написали, что их питание однообразно, и попросили добавить фруктов, на что в таблице я увидел запись: «Очень дорого, совсем обнаглели». Такое недопустимо.
И если вы действительно реализуете идеи сотрудников, вам доверяют и делятся обратной связью на других каналах. Как работать с обратной связью