К сожалению, я до сих пор замечаю, что ключевые сотрудники наших ресторанов несерьезно относятся к выходному интервью. Часто бывает так: ключевой официант или повар увольняется, а топ-менеджер даже не осведомлен о его уходе, или не собирается проводить интервью, или проводит его для галочки. Он не понимает, что увольнение – это не всегда конец взаимоотношений. Зачастую отношения продолжаются за пределами компании, и хороший сотрудник может вернуться.
На первых своих выходных интервью я совершал банальные ошибки.
1. Прокрастинация. Получая сигнал от руководителя, у которого уходит ключевой сотрудник, я считал, что exit-интервью подождет, и откладывал его проведение на последний день работы сотрудника. Это было большой ошибкой, так как в последний день удержать сотрудника практически невозможно. Сегодня, получая такой сигнал, я сразу назначаю встречу – ведь тогда еще есть шанс удержать человека.
2. Неподготовленность. Я не готовился к выходному интервью, от слова «совсем», – не опрашивал коллег уходящего сотрудника, не интересовался у них причинами его негодования, не составлял список вопросов, которые могли бы раскрыть реальную картину демотивации человека и выявить проблемы в компании. Сегодня до встречи с увольняющимся сотрудником я опрашиваю его прямого руководителя и коллег и подготавливаю вопросы.
3. Недостаток активного слушания. На первых выходных интервью я позволял личным взаимоотношениям и моему предвзятому мнению влиять на процесс получения обратной связи. Я реагировал на критику в оборонительной манере, спорил, вместо того чтобы принять ее конструктивно. Также проводил иногда интервью в спешке, не оставляя достаточно времени для полноценного, открытого диалога. Это не позволяло сотрудникам открыться, а мне – выявить действительно полезную информацию. Сегодня я закладываю на exit-интервью час и выбираю тихое место, где никто не может нам помешать.
4. Ограничение в ответах. С моей повышенной мозговой активностью я часто перебивал сотрудников или невнимательно относился к их ответам. Иногда я задавал закрытые вопросы, в которых уже была заложена моя версия ответа. Это мешало раскрыть человеку его точку зрения и детально, честно поделиться со мной реальными событиями, происходящими в компании. Сегодня я задаю вопросы только открытого типа и внимательно слушаю, давая сотруднику время на развернутые ответы.
5. Неиспользование полученной информации. И, что было самым неправильным, после выходного интервью я убирал полученную информацию «в стол» – игнорировал полученные данные или смотрел на них сквозь пальцы, забывал и не внедрял изменения в компании. Сегодня сразу после интервью я исправляю сломанные процессы и оргструктуру не только на уровне подразделения или ресторана, но и на уровне всей компании.
На exit-интервью я обычно задаю следующие вопросы:
1. Почему вы начали искать новую работу? Какие у этого причины?
2. Оправдала ли компания ваши ожидания? Если нет, то почему?
3. Какие ваши запросы мы не реализовали?
4. Какие у вас были отношения с прямым руководителем?
5. Что больше всего вам нравилось в работе?
6. Как проходила ваша адаптация, когда вы вышли на работу?
7. Какие процессы больше всего фрустрировали вас и мешали достигать результатов?
8. Были ли у вас четкие цели и задачи?
9. Чувствовали ли вы свою ценность в компании?
10. Как бы вы описали корпоративную культуру нашей компании?
11. Что вам больше всего нравится и не нравится в вашем рабочем месте (кухня, бар, офис)?
12. Дайте, пожалуйста, 10 предложений о том, как можно улучшить условия труда в вашем подразделении и компании в целом.
13. Оцените от 1 до 10, насколько вы были удовлетворены каналами коммуникации в вашем подразделении и компании в целом (рабочие чаты, собрания и другие)?
14. Рассматриваете ли вы возможность снова работать с нами через некоторое время?
Сразу хочу заметить, что, скорее всего, в начале человек не будет делиться с вами истинными мотивами увольнения, а озвучит безобидные мотивировки типа «уезжаю в родной город» или «решил поменять профессию, выгорел». Я не рекомендую верить всему услышанному – правильнее будет аккуратно, через уточняющие вопросы искать истинные причины увольнения.
И последнее, что хочется повторить еще раз: главная цель проведения exit-интервью – попытаться удержать человека и выявить, что у вас в компании работает не так.
Главное об управлении коммуникациями
1. Информация – это энергия, которая заставляет бизнес-процессы всех подразделений компании синхронно работать и создавать общий результат.
2. Собирая информацию, не фокусируйтесь на привычных источниках, смотрите шире и используйте лучших друзей современного руководителя – поисковики и нейросети.
3. Оперативно извлекайте информацию, а не ждите, когда вам ее принесут на блюдечке. Это позволит вам быстрее выявлять проблемы и находить нетривиальные решения.
4. Если вы не структурируете и не упаковываете информацию для себя и других, то не удивляйтесь, что ваши совещания будут больше про уточнения, а не про поиск решений.