5. В момент, когда вы решили просто запомнить информацию, она начинает пропадать – сохраняйте ее в заметках своего смартфона, майндмэпах и облаке.
6. Информация – это кровь компании: когда ее движение между стейкхолдерами замедляется, процессы начинают работать неправильно и компания начинает «болеть».
7. Руководитель обязан выстраивать каналы коммуникации в организации, следить за их функционированием и повышать культуру коммуникации у коллег. Это его обязанность!
8. Обратная связь от сотрудников и Гостей – индикатор того, как мы создаем потребительскую Ценность. Относитесь к обратной связи как к дару, который может улучшить вас как руководителя и вашу компанию.
9. Если вы как руководитель хотите повысить лояльность и вовлеченность сотрудников, то вам не обойтись без системно выстроенного сбора обратной связи.
10. Выходное интервью – это возможность выявить, что привело человека к идее увольнения, и последняя возможность его удержать, а также понять, что «сломано» в компании и как это можно исправить. Что еще почитать об управлении коммуникациями
Ким С. Радикальная прямота. Как управлять людьми, не теряя человечности. Глава 11. Управление поведением Философия жизни
Культура съедает стратегию на завтрак.
В одном из наших ресторанов работал топ-менеджер, который проявлял феноменальные способности в достижении результатов, но не находил общий язык с коллегами. Он постоянно мутил интриги, хамил и подавлял инициативу своих людей. В какой-то момент у коллектива накипело, и из ресторана и поддерживающих департаментов стали поступать заявления на увольнение от хороших людей. Он был настоящим профессионалом, но человеком не нашей культуры. Я очень мучился с ним, хотел расстаться, но долго терпел, так как он закрывал серьезный кусок задач. Плюс я боялся потерять профессионала, который уйдет к конкурентам с нашими наработками, и представлял, как придется искать нового человека и заново вкладывать в него знания. В итоге я его уволил. И, как оказалось, это было единственно правильное, но сильно запоздавшее решение.
С ростом количества проектов я все чаще начал сталкиваться с похожими ситуациями: конфликтами, интригами, саботажем реформ и демотивацией хороших людей из команды. Я понимал, что все происходит из-за не соответствия культурных принципов некоторых членов команды с принципами компании, но не знал, как управлять таким поведением. Пообщавшись с более опытными коллегами, я узнал о понятии «корпоративная культура».
Как оказалось, это важный инструмент управления поведением и коллективным мышлением, влияющий на эффективность компании. В какой-то момент я осознал, что культура у меня в компании не сформулирована, не описана и не принята коллективом. А если не описана и не принята, то и спроса с людей из команды нет. Волей-неволей я был вынужден погрузиться сначала в изучение темы управления поведением, а потом в реализацию корпоративной культуры. Как мне кажется, я разобрался в этом вопросе, поэтому хочу поделиться с вами опытом.
Что же такое корпоративная культура, если объяснять простыми словами? Давайте начнем с понятия «культура».
Культура человека – это набор устойчивых убеждений и принципов, которые влияют на принятие решений и управляют поведением человека в повседневной жизни.
Культура компании – это основа ее идеологии, принципы мышления и правила поведения, которых лидеры и сотрудники придерживаются и которые практикуют в своей повседневной работе. Для того чтобы зафиксировать эти принципы и правила, создается корпоративная культура – документ, в котором зафиксированы основные убеждения и принципы лидеров компании в отношении ее сущности и правила поведения. Эти принципы помогают принимать правильные решения в условиях неопределенности.
Некоторые считают, что корпоративная культура компании – это блестящий фантик, от которого нет прока. Но, по моему опыту, все иначе: на успех компании, как и на успех человека, в первую очередь влияет культура. Именно культурные принципы оказывают влияние на мышление, что в свою очередь отражается на эффективности достижения целей.
Обычно корпоративная культура как документ состоит из двух частей:
1. В первой части описывают миссию и видение компании, чтобы продемонстрировать команде, кто мы есть по своей сути и куда мы движемся.
2. Вторая часть состоит из верхнеуровневых целей, принципов и правил поведения, принятых в компании и связанных с общечеловеческими ценностями.