В ресторанной индустрии тоже случается, что декларируемая корпоративная культура не совпадает с истинной. И это одна из причин текучести кадров. Например, повар через соцсети наблюдает за успехами другого ресторана и его лидеров. Он посещает лекции основателей, на которых они помогают людям добиваться успеха. У повара формируется понимание внутренней культуры компании. Он начинает верить, что может добиться в ней успеха. Ему хочется к ним. Но, устроившись в ресторан на работу, он может увидеть совсем иную картину. Его сразу, в первый день, без какой-либо адаптации, ставят на кухне в уголок, как какое-то оборудование, дают нож – и вперед. Сначала он оглядывается по сторонам и думает: «Ну, они же великие, наверное, так и должно быть». Проходит время, но ничего не меняется, а становится только хуже. Повар выходит к руководителям с предложениями, а ему говорят: «Сейчас не до тебя, и не лезь куда не просят». На него орут, когда он ошибается во время запары, не выплачивают вовремя зарплату. Ему начинает казаться, что он тут чужой и люди для лидеров этой компании – всего лишь одноразовый ресурс, как пакетик чая. И когда повар начинает осознавать истинную корпоративную культуру, то разочаровывается и уходит. Личные принципы и правила лидеров в этом случае не совпадают с декларируемыми принципами и правилами компании.
Чтобы такого не происходило, лидеры обязаны практиковать принципы корпоративной культуры и своим примером доказывать, что правила написаны для всех. Иначе эта корпоративная культура – никому не нужная бумага с буквами. Главный документ
Пишите простейшие инструкции, как для трехлетних детей.
Сформулировать и написать с нуля корпоративную культуру компании непросто. Она рождается из видения основателей и топ-менеджмента, а создается для команды. Иногда эти моменты упускают и, как следствие, совершают разные ошибки. Расскажу о нескольких.
Ошибка № 1: «чтобы была». Я наблюдал случай, когда HR-директор создавал корпоративную культуру для себя, как кейс для личного будущего популизма. При этом люди на местах, для которых документ предназначался, о его содержании даже не слышали. В результате толк от его создания был никаким. Поэтому ни в коем случае нельзя создавать корпоративную культуру для проформы, исключительно «чтобы была».
Конечный потребитель корпоративной культуры как инструмента управления поведением – сотрудники компании, поэтому корпоративная культура должна быть написана для них, и не заумными словами, а в формате, который они могут усвоить.
Ошибка № 2: копирование. Копировать кейсы других компаний нельзя. Иначе можно получить совсем не то, что вам требуется: у всех компаний разные проблемы. Вы можете сколько угодно вдохновляться тем, как красиво в книге о Netflix декларируются принципы их культуры – например, свобода в принятии решений и ответственность за каждое из них. Но удастся ли вам перенести корпоративные принципы американской компании в вашу российскую, особенно если вы работаете в разных индустриях, – большой вопрос. Корпоративная культура как инструмент должна решать насущные проблемы в поведении, и хочется спросить: а с чего вы взяли, что у вас с Netflix одинаковые проблемы?
Ошибка № 3: пусть все сделают за меня. По моему мнению, создание и описание корпоративной культуры опасно делегировать внешним консультантам без личной глубокой вовлеченности лидеров компании. Сейчас столько непрофессионалов на рынке, что можно потерять время и ресурсы. Я лично проходил этот опыт и в результате получил кучу бестолковых документов, которые никак не помогали решать проблемы в поведении. Люди со стороны не смогут без вас качественно выявить все проблемы и сформулировать принципы поведения, связанные с ценностями. В лучшем случае это будет их интерпретация ваших проблем и их видение, какие правила могут исправить ситуацию. Да, консультанты могут помочь упаковать культуру в правильный документ, но выявлять проблемы, формулировать принципы и правила должны сотрудники и их лидеры вместе. И уж тем более никто за вас не сможет сформулировать видение и миссию компании.
Лидеры компании обязаны участвовать в создании корпоративной культуры.
Ошибка № 4: написали раз и навсегда. На создание корпоративной культуры мы потратили пару лет и корректируем ее до сих пор. Она, как живой организм, живет и меняется вместе с компанией. Это не документ, написанный раз и навсегда. Она регулярно пересматривается под влиянием среды, возникающих проблем и динамики отношений в коллективе. Неактуальные принципы и правила убираются, а правила для решения новых проблем добавляются.