При работе с постоянными издержками самое главное – не иметь в голове установку «эту статью расходов изменить невозможно». Я довольно часто наблюдаю такое мышление у управляющих – например, «а как я могу уменьшить аренду ресторана?». Очень просто – писать письма арендатору и доказывать, что аренда не рыночная и слишком высокая. У меня так получалось, и у вас выйдет.
Также, когда я работаю с постоянными издержками, я внимательно отсле живаю расходы на административную часть. Если у штурвала стоит неумелый капитан, то очень часто его тянет раздуть расходы на администрацию. У меня был случай, когда исполнительный директор увеличила штат менеджеров разовым решением во всех департаментах, потому что считала, что это повысит результативность. Эффект от такого действия оказался другой – бюрократия и неэффективность процессов и EBITDA.
Но мы немного отклонились от темы главы, поэтому давайте вернемся к обсуждению ключевых целей и принципов.
Наши верхнеуровневые цели
Если в нашем видении будущего наши Гости – гурманы и наша миссия – создавать уникальные гастрономические впечатления и развивать их вкусовой кругозор, и если мы хотим стать в этом лучшими, то наши верхнеуровневые цели должны соответствовать этому. Поэтому нашими верхнеуровневыми целями мы выбрали следующие:
1. Счастье сотрудников.
2. Счастье Гостей.
3. Счастье акционеров.
Эти цели взаимосвязаны между собой. Первые две – счастье сотрудников и Гостей – самые важные и направлены на поддержание жизнедеятельности и развития бизнеса. Прибыль в случае их достижения – это лакмусовая бумажка, подтверждающая, что цели достигнуты.
Для меня первичная цель – счастье сотрудников. Если сотрудники счастливы, то, как следствие, нет текучки, штат укомплектован, персонал обучен и качество сервиса будет на высоте. Если сервис на высоте, то будут довольны Гости, которые принесут деньги, и в итоге будут счастливы акционеры.
Каждый сотрудник ресторана обязан четко знать верхнеуровневые цели компании. В первую очередь это касается линейного персонала, который непосредственно взаимодействует с Гостями. Нет необходимости доводить до них понимание метрик и показателей. И это не благое пожелание, а исключительно практическая мера, которая позволяет рядовым сотрудникам в сложной ситуации принимать правильные решения.
Чтобы достигать верхнеуровневых целей, требуется непрерывное совершенствование. Именно поэтому совершенствование стало одной из ценностей, которую мы включили в наш культурный багаж. Ключевые ценности
Нет величия там, где нет простоты, добра и правды.
Следующий атрибут корпоративной культуры – это ценности. Рассказ о них я хочу начать с истории, приключившейся со мной на курорте «Роза Хутор». Как-то раз я приехал в ноябре в Сочи проверить готовность ресторанов к зимнему сезону и решил начать со встречи с командой одного из ресторанов. Изучая меню на предмет правильности его обновления, я случайно увидел в нижней части еле заметную надпись мелким шрифтом: «К вашему счету будет добавлено 10 % сервисного сбора». Я обомлел от такой инициативы руководителей ресторана. Управляющий, движимый целью удержать сотрудников в межсезонье, решил стимулировать мотивацию официантов и сделать это за счет Гостей, но без их ведома. Я считаю такое действие обманом, потому что в нашей стране автоматическое включение в счет чаевых в ресторанах не практикуется и Гости не ожидают такого. Такие неэтичные действия можно было встретить в банковской сфере, когда мелким шрифтом писали критичные для клиента условия договора, о которых, по мнению банка, ему лучше не знать.
Почему это произошло у нас?
Руководитель, принимающий решение, скорее всего, знал, что честность – наша ключевая ценность и в наших принципах есть правило «Мы никогда не обманываем Гостей». Однако он посчитал необязательным придерживаться этого правила. Его мотивировка заключалась в том, что так он хотел удержать сотрудников в межсезонье. Его личные принципы шли вразрез с нашими, и он посчитал возможным наши принципы нарушить. После второго такого нарушения мы сказали, что наше место работы ему не подходит, и попрощались с ним.