Хочу поделиться историей, произошедшей со мной в ресторане El Porto в Милане, куда мы отправились с шефами в гастроэтнографическую экспедицию. Нацелившись попробовать по максимуму, мы начали заказывать самые интересные и дорогие позиции. Уже по время заказа закусок официант предупредил нас, что мы заказываем слишком много, но мы продолжили. Когда начали нести закуски, мы поняли, что он был прав, и спросили, можно ли отказаться от части заказанных закусок, так как у нас еще много позиций в горячих блюдах. Он сказал, что без проблем. Перейдя к горячему, мы снова поняли, что не осилим. Но отказаться побоялись, потому что это выглядело бы уже совсем наглостью. Каково же было наше удивление, когда официант сам предложил вывести из заказа огромного дорогого сибаса, которого он специально не торопился поставить в печь, войдя в наше положение. Мы были настолько признательны ему за его желание осчастливить нас, даже жертвуя выгодой ресторана, что оставили ему огромные чаевые. На выходе он поделился с нами личным номером телефона, чтобы в будущем мы звонили ему напрямую, когда захотим забронировать стол.
Этот случай укрепил мое мнение, что первостепенная цель ресторана – счастье Гостей, и если ее реализовать, деньги придут. Поднять цены
Есть еще третий вариант увеличения показателей EBITDA – просто поднять цены. Жизнь преподала мне очень хороший урок для понимания того, что поднятие цен – самый последний вариант. История, в результате которой я получил этот бесценный жизненный опыт, произошла с рестораном «Техникум». Инициатива управляющего увеличить прибыль, неаргументированно подняв цены на 10 %, сначала привела к трехмесячному росту прибыли, но потом произошел отток Гостей и выручка упала на 40 % от первоначальных показателей. Это, в свою очередь, вызвало уход лучших официантов и падение качества обслуживания. Новому управляющему и команде понадобился год на то, чтобы вернуть Гостей и хороших сотрудников в ресторан.
Самая главная Ценность для Гостей – это баланс качества впечатлений и стоимости товаров и услуг.
Неаргументированное поднятие цен равносильно самоубийству.
Гости готовы пожертвовать ценой, только если вы создали «голубой океан» (высокую Ценность, которой нет у конкурентов). Пример – наш ресторан Krasota. В такой ситуации вы можете быть более смелым с ценообразованием, без оглядки на конкурентов, которых попросту нет. Но даже с Krasota мы очень аккуратны в ценообразовании: чем выше цены – тем выше ожидания Гостей и тем сложнее их реализовать.
Чтобы избежать подобных историй, наша задача – сделать так, чтобы все наши сотрудники знали и понимали, какие у нас верхнеуровневые цели. Ключевое слово здесь «все», особенно линейные.
А руководители должны знать формулу улучшения показателей прибыли:
EBIT = Q (Pr – Vc) – Fc, где
EBIT – прибыль до налогов;
Q – объем продаж;
Pr – цена;
Vc – переменные издержки;
Fc – постоянные издержки.
Получается, если вы хотите улучшить EBIT, то у вас есть четыре метрики, с которыми можно работать. На примере ресторана – это количество чеков, продажная цена блюд и напитков, переменные и постоянные расходы. Объем продаж
В первую очередь я всегда фокусируюсь на увеличении объема продаж, потому что в бизнесе есть железобетонный принцип: главное – доходы, а не расходы. Сюда относятся действия по привлечению Гостей и работа со средним чеком. За привлечение новых Гостей и повторные покупки отвечает маркетинг. А средний чек можно повысить двумя способами: продавать дополнительные позиции или улучшать ассортиментную матрицу – например, добавлять в меню блюда и напитки, которые более релевантны для клиентов. Ценообразование
Это следующее, на что я смотрю. Как вы уже поняли, тут надо искать баланс, при котором Гости будут максимально ощущать ценностное предложение. Напомню, что ценностное предложение – это разница между воспринимаемыми Гостем выгодами и его затратами. Чем ниже чек, тем аккуратней надо работать с ценообразованием, так как цена более чувствительна для таких потребителей. Например, в фастфуде. Работа с количеством продаж и ценообразованием – это работа с доходами. Если вам кажется, что вы исчерпали возможности повысить доходы, можно переходить к работе с переменными и постоянными издержками. Поднятие цен – это последнее, чем я буду заниматься для повышения EBIT. Переменные издержки
Это все расходы, напрямую связанные с количеством проданного товара: например, фудкост, коммунальные платежи, оклады и бонусы линейного персонала. А постоянные издержки – это все, что не зависит от объема продаж и за что нужно платить, даже если продажи минимальны или их нет вовсе: аренда, оклады администрации, Интернет и так далее.
Когда мы смотрим, какие издержки сократить, лучше всего начинать с переменных и идти от самых больших в структуре расходов к самым несущественным. В ресторанах самые существенные статьи переменных расходов – это фудкост и расходы на линейный персонал. Постоянные издержки