Безусловно, в этом была и моя вина: я мог ее остановить. Но я отстранился, так как ее инициатива поддерживалась моим партнером-инвестором, голос которого был решающим. Он сдружился с ней и решил сам порулить рестораном. К сожалению, это был мой первый ресторанный опыт в роли управляющего партнера, и у меня тогда не было соглашений, жестко ограничивающих моих партнеров в таком стремлении.
В итоге со временем ресторан стал нулевым и временами убыточным, и мы закрыли его, когда началась пандемия.
Даже в советских ресторанах руководство понимало, что создавать Ценность одновременно для Гостей и для акционеров – трудная задача, так как в одном случае надо тратить, а в другом – экономить. Поэтому в то время было два главных антагониста – метрдотель и директор ресторана. У них были разные роли. Первый работал в зале и создавал Ценность для Гостей, увеличивая доходы. Второй из кабинета занимался планированием и сокращением расходов, создавая Ценность для акционеров и непреднамеренно запуская процесс потери Ценности для Гостей. Несмотря на воровство, которое процветало тогда в индустрии, коммунисты теоретически понимали, что целостное – это баланс противоположностей, как инь и ян.
В наши дни и то и другое свалилось в одни руки – в руки управляющего рестораном. И ему приходится все время балансировать между созданием Ценности для Гостей, сотрудников и акционеров.
Я давно заметил, что управляющие ресторанами делятся на тех, кто увлекается созданием Ценности для акционеров, и на тех, кто любит своих Гостей и сотрудников, но не дружит с расходами. По моему опыту, у руля может быть любой из них, но с оговоркой. Если для ресторана главное – сервис, то лучше ставить сервисцентричного человека. Если кризис и все рушится, то нужен системный управляющий, который умеет хорошо считать и принимать непростые решения. И главное: чтобы соблюдался баланс, в замы управляющему надо брать полную ему противоположность.
Между созданием Ценности для Гостей, сотрудников и акционеров важен баланс.
В моей копилке есть примеры управляющих, увлекающихся сокращениями расходов и без смертельного исхода для ресторана. Мой самый любимый пример – это история, произошедшая в ресторане «Горыныч». Управляющая, движимая благой целью улучшить показатели прибыли, решила проблему ежемесячного боя барного стекла следующим способом: она заменила красивые, дорогие, но, увы, хрупкие бокалы, которых билось каждый месяц на 100 000, на бесплатные, но брендированные, от водочного бренда. Казалось бы, что тут такого? Молодец! И все бы ничего, но такой «улучшайзинг» закончился во всех смыслах хреново. Во-первых, обиделись партнеры, так как у нас был эксклюзивный контракт на миллионы с другим водочным брендом, представители которого предсказуемо разозлились. Пустячная экономия чуть не обернулась потерей контракта и партнерских отношений. Во-вторых, обиделись Гости. Брендированный дешевый бокал – это даже хуже, чем бумажный стаканчик: он хотя бы денег стоит, а брендированный – бесплатный, и Гости это считывают. Для них это радикальная смена месседжа с «Мы вас любим и покупаем для вас самое лучшее» на «Мы – скупердяи и будем на вас экономить и доить вас, пока доитесь». Когда сотрудники нацелены на деньги, они уже ни о чем другом думать не могут: режут косты, не контролируя динамику Ценности, и в ситуации с непростым выбором занимают позицию ресторана, а не Гостя. А это опасный выбор, так как Гостя можно потерять навсегда.
Любые наши действия или бездействие, замеченные Гостями, посылают им месседж, из которого они формируют ассоциацию, связанную с брендом ресторана.
Можно ли снизить расходы так, чтобы Ценность не пострадала? Разумеется можно. Шлифуя бизнес-процессы, всегда есть куда двигаться, особенно если ваш бизнес молод. Но во взрослом ресторане с отлаженными бизнес-процессами существенно снизить траты уже вряд ли получится. Глубокая эффективная операционная оптимизация в нашей сфере доступна профессионалам и разве что гигантам типа «Макдоналдс». Но мы – не «Макдоналдс».
Улучшить продажи
Цель бизнеса – создать клиента, который создает вам клиентов.