С 2017 года перед открытием каждого нового ресторана мы проводим собрание для только что принятых на работу сотрудников: от самых рядовых до топовых. Я лично присутствую на таких мероприятиях и знакомлю сотрудников с нашей идеологией. Обычно такой тренинг занимает целый день. За меньшее количество времени погрузить людей в культуру компании не получается, так как новичков сначала приходится вовлекать в игровой форме, а потом накладывать на это теорию и обсуждение. Я считаю знакомство с культурой и правилами компании ключевым мероприятием, позволяющим в будущем эффективнее достигать результатов.
По моему мнению, на входе в компанию сотруднику обязательно должны быть озвучены правила, по которым живет «племя». Какой с него спрос за то, что его поведение расходится с ожиданиями топ-менеджеров, если он с этими ожиданиями не знаком? К тому же такие мероприятия позволяют в будущем исключить отговорки типа «А я не знал, что такое поведение здесь неприемлемо».
Как мы проводим этот день?
Есть отличный способ, как в течение очень короткого тренинга сплотить и вовлечь в изучение корпоративной культуры большое количество сотрудников. Я называю это культурной прививкой. Глагол «привить» идеально подходит для описания этого метода, потому что он похож на вживление «сыворотки» в сознание и подсознание подопечных. Причем это вживление происходит в игровой форме. Эта игра называется «Машина Голдберга». Вы эту машину точно видели, но, возможно, не знали, что она так называется.
Я постараюсь объяснить на пальцах, что такое машина Голдберга. Она представляет собой серию последовательно соединенных между собой механизмов, которые работают в режиме цепной реакции: один механизм запускает другой, тот – последующий и так далее. Представьте: шарик катится по наклонной плоскости. Толкает костяшки домино, которые начинают валиться одна на другую. Последняя костяшка падает на иголку, которая прокалывает шарик, и тот лопается. Лежавший сверху на шарике камень падает сверху на кнопку, которая, будучи нажатой, включает вентилятор. Тот, в свою очередь, дует на зонтик, который приходит в движение – и так вплоть до финальной операции, что бы это ни было. Вариантов машин Голдберга – огромное количество.
Какое отношение эта игрушка имеет к корпоративной культуре и вообще к менеджменту? Через игру сотрудники быстро вовлекаются в осознание того, как понятные истины влияют на результаты в командной работе. Вот как это происходит.
За пару недель до открытия нового ресторана я собираю всю команду: от управляющего и шеф-повара до рядовых официантов, поваров, грузчиков и уборщиц (обычно от 50 до 150 человек). И говорю, что мы все сейчас будем играть, а приглашенный ведущий рассказывает правила игры. Ее цель – собрать машину Голдберга со специальным мячиком, чтобы он прошел через все разрозненные механизмы, которые надо соединить от начала до конца. Дальше сотрудников разбивают на группы, количество которых равно количеству разобранных механизмов. Детали каждого механизма свалены в отдельные кучи на полу. У каждой группы своя куча и своя инструкция, как из нее собирать механизм. Дальше игра начинается.
Очень быстро участники начинают считать, что это соревнование на скорость: кто быстрее соберет свою часть механизма. Они бросаются в конструкторский раж с целью опередить своих коллег, которых они стали рассматривать как конкурентов. Для более азартного антуража условия, как и в жизни, усложнены тем, что некоторых деталей в каждой группе не хватает и они находятся в наборах других групп.
И вот тут начинается самое интересное.
Упуская главную верхнеуровневую цель – собрать всю машину целиком и запустить шарик, – люди фокусируются на сборке исключительного своего механизма и конкурируют с другими группами с таким рвением, что некоторые участники начинают втихую искать и воровать недостающие детали у псевдосоперников. Некоторые участники отчаянно пытаются собрать механизм своей группы, а некоторые уже сели в стороночке и болтают. В итоге такой соревновательной динамики игра затягивается, и спустя два часа становится очевидным, что ее надо останавливать.
Ведущий тренинга заново объясняет всем участникам правила и их ошибки. Во-первых, все упустили главную цель – это не соревнование на скорость сборки своей части машины Голдберга, а командная работа, нацеленная на то, чтобы машина заработала целиком. Он объясняет, что все надо соединить в целостный механизм и проверить его на живучесть: запустить шарик и посмотреть, докатится ли он до конца. Во-вторых, ведущему можно и нужно задавать вопросы, если возникают затруднения, но в течение двух часов никто не подошел и ничего не спросил. В-третьих, без руководителя процесса это собрать за сегодня, скорее всего, не удастся. И затем ведущий задает вопрос: кто из присутствующих хочет стать руководителем игры, под чьим руководством нужно свести все воедино, объединить механизмы и добиться того, чтобы шарик достиг цели?