Кто-то – обычно это один-два человека – проявляет свои лидерские качества и выходит вперед. Чаще всего это люди, которые не боятся потерять лицо, обычно менеджмент среднего уровня – управляющим и шефам, по правилам, запрещено становиться лидером игры. Ведущий предлагает взять на себя обязательство собрать машину за час. Игра возобновляется, и все ее участники с новой энергией, осознанием командной работы и общей цели начинают сборку под чутким руководством. Обычно на сборку уходит около 40–50 минут. После все, воодушевленные достижением, встают в круг и рефлексируют над извлеченными уроками. Кто-то говорит про свое неэтичное поведение, кто-то – про отсутствие распределения ролей в группе при сборке, кто-то – про безответственность.
В чем смысл этой игры? Чему она учит участников?
В процессе игры все осознают, буквально ощущая кончиками пальцев, ́ что такое командная работа, нацеленная на общий результат, и как вовлеченность всех участников процесса влияет на качество и скорость достижения цели. Слова «командная работа», «целеустремленность», «сотрудничество», «ответственность», «уважение», «поддержка», «лидерство» внезапно перестают быть абстрактным сотрясением воздуха и обретают предметный смысл.
В осознании себя частью целого коллектива и в понимании того, что одна ошибка на каком-то этапе может запороть работу десятков людей, и заключается главный смысл тренинга. После игры мы приземляем практику на теорию. Делимся с коллегами всеми разделами нашей корпоративной культуры на примерах из только что полученного игрового опыта. Объясняем, что делаем общее дело, а не воюем департаментами. Кухня, бар, официанты, хостес, клининг, менеджмент – части единого механизма. И сбой в каком-то одном звене остановит весь конвейер. Вот с таким чувством уходят с тренинга наши сотрудники, и с таким чувством они приступают к работе, когда ресторан открывается.
Есть и другие важные выгоды, которые дает игра с машиной Голдберга. Если вкратце, то в игре показательно проявляются характеры людей и динамика взаимоотношений, появляются неформальные лидеры, а участники понимают, как важно коммуницировать и находить эффективные решения. Это интересный опыт, и вы никогда, даже после сотни тренингов, не сможете предсказать, как все пройдет и чем закончится.
На вводных днях при открытии нового ресторана я также рассказываю сотрудникам, что к ресторану и к своей работе можно в принципе относиться как к чему-то совершенно иному – например, как к работе в театре.
Главное об управлении поведением
1. Если вы хотите, чтобы из вашей команды внезапно не уходили хорошие люди, сформируйте в ней корпоративную культуру.
2. Если лидеры компании не участвуют в создании корпоративной культуры, толку от нее не будет.
3. Истинная корпоративная культура компании – это разделяемые большинством сотрудников принципы и правила взаимодействия, которые они практикуют ежедневно. То, что они декларируют, но не делают, – это лишь красивый фантик.
4. Видение – это образы будущего компании и инструмент дифференциации от конкурентов!
5. Миссия компании – это смысл ее создания и функционирования кроме зарабатывания денег. Миссия – это уникальная Ценность, которую вы как команда умеете создавать для людей.
6. Видение и миссия – это обещания компании. А обещания надо выполнять, а не забывать о них при первой возможности.
7. Если ваша единственная верхнеуровневая цель – «максимизация прибыли», то с большой вероятностью в долгосрочной перспективе вам ее не видать.
8. Принципы и правила, сформированные на общечеловеческих ценностях и описанные в корпоративной культуре, – это инструмент управления поведенческими проблемами в коллективе.
9. Хотите, чтобы в коллективе все были ответственными и результативными, – следуйте этим принципам и правилам сами. Вы лидер, вы ролевая модель, ваше поведение будут копировать. Что еще можно почитать об управлении поведением
1. Логан Д., Кинг Дж., Фишер-Райт Х. Лидер и племя. Пять уровней корпоративной культуры.
2. Далио Р. Принципы. Жизнь и работа.
3. Хоровиц Б. Мы – то, что мы делаем. Как строить культуру в компании.
4. Бехар Г., Голдстайн Дж. Дело не в кофе: Корпоративная культура Starbucks.
5. МакКорд П. Сильнейшие. Бизнес по правилам Netflix. Глава 12. Ресторан – театр Потребительский сценарий