Если рядовой сотрудник не вовлечен в процесс, сначала оцените, как вы закрываете его базовые потребности.
Базовые мотиваторы пусть и занимают самое низкое место в рейтинге мотиваторов, но для уборщиков, грузчиков, поваров и других рядовых сотрудников в нашей стране они важны. Важны потому, что многие растеряли веру в достижение образа «желаемого Я». Особенно это видно по коллегам из азиатских стран и СНГ. Можно сказать, что базовые мотиваторы помогают им выживать и компенсировать невозможность закрытия высоких потребностей. Так что у рядовых сотрудников в первую очередь оцените следующие факторы:
• Какой график работы?
• Какой объем работы выполняет человек?
• Какой уровень зарплаты?
• Как выплачиваются бонусы?
• Наши условия выше или ниже рыночных?
• Есть ли дополнительные компенсации вроде жилья или страховки?
Далее я оцениваю, как закрывается потребность в безопасности. Например, каковы физические условия труда? Насколько безопасно и комфортно оборудовано рабочее место? Ключевую роль может играть температура воздуха и влажность на производстве. У меня был случай, когда на мойке месяцами не работали приточная вентиляция и кондиционер – из-за этого была огромная текучка, а управляющая – ни сном ни духом. Так что руководитель ресторана обязан постоянно «спускаться в поля» – заходить и оценивать физические условия труда всех сотрудников.
На ощущение безопасности влияет и личный контекст: как обстоят дела с проживанием, кредитами, здоровьем, семьей? Обычно оценку этого уровня проскакивают, так как она находится за пределами рабочего пространства. Но человек с серьезными личными проблемами не будет вовлечен, так как мысли о них будут его отвлекать. Эти потребности компания может закрывать другими мотиваторами: предоставление жилья, медицинская страховка, кредитование, помощь с устройством детей в школу или детский сад. А в курортных местах вроде Сочи, Бодрума или Дубая, где в основном работают приезжие, предоставление жилья сильно влияет на лояльность сотрудников. Зарплата
Первый базовый мотиватор, который волнует всех, особенно сотрудников, – зарплата. Но хочется сразу прояснить один аспект, с ней связанный. Как вы считаете, является ли заработная плата, попадающая в ожидания сотрудника, мотивирующим фактором усердной работы? Подумали? Хочу сразу разочаровать некоторых из вас – нет. Скорее всего, сейчас вы скажете: «Что он несет?! Как же так?! Зарплата – главный драйвер долгосрочной вовлеченности». Увы, это не так. Да, достойная зарплата влияет на удовлетворенность и лояльность, но не влияет на долгосрочную вовлеченность. Зарплата – это базовая потребность сотрудника, как кислород в воздухе, которым мы дышим. Когда уровень кислорода в норме, мы о нем не думаем. Когда его даже чуть-чуть не хватает и мы чувствуем духоту, то полностью фокусируемся на том, как его заполучить. В этот момент возникает мотив: или открыть окно, или выйти из душного помещения в другое. То же самое с зарплатой. Нормальный и даже высокий уровень зарплаты в долгосрочной перспективе не стимулирует усердно работать от слова «совсем», а вот низкий ее уровень может стать причиной увольнения. Если, по мнению сотрудника, уровень оплаты не соответствует его ожиданиям, то у него возникает желание «открыть форточку» (увеличить ее уровень на текущем месте работы) или «выйти из помещения в другое» (сменить место работы).
Необоснованно высокая зарплата тоже не помогает сделать так, чтобы сотрудник работал усерднее. Когда его компетенции и вклад в компанию не очень сильные, а оплата за это гораздо выше рыночного зарплатного уровня, можно получить эффект, совершенно противоположный ожидаемому, как от избытка кислорода в воздухе. Когда кислорода слишком много, у человека возникает эффект опьянения и он перестает адекватно осознавать себя и свою компетентность. С «перегретыми» зарплатами – то же самое.
Представим шеф-повара, который боится потерять своего работника кухни и необоснованно поднимает ему зарплату. Скорее всего, после этого сотрудник начинает переоценивать себя и свои силы: «Если мне тут так платят, значит, я и вправду такой эффективный. Почему же тогда меня ограничивают в полномочиях и не дают мне новые крутые проекты? Я достоин большего». На этом фоне у сотрудника может возникнуть когнитивный диссонанс и желание попробовать себя на новом месте работы или вовсе сменить род деятельности. На новой работе более высокий уровень зарплаты будет влиять на вовлеченность сотрудника около 2–3 месяцев. По истечении этого срока сознание заякорится на этом уровне, и сотрудник станет считать, что теперь его деятельность должна оплачиваться именно так и ни на рубль меньше.
Если сотрудник знает, что получает максимум, соответствующий его компетентности и объему работы, то не волнуется и фокусируется на деятельности.