Многие работодатели по сей день считают, что без штрафов и угроз невозможно управлять людьми. Они уверены, что человека проще и дешевле принудить, чем тратить время и ресурсы на зарождение в нем позитивных мотивов. Кто-то, надеясь на результат, использует штрафы; кто-то – угрозу увольнения, но в итоге все это не приносит эффекта, потому что в состоянии страха невозможно творить и достигать высоких результатов. Шеф-повар не придумает хороший дегустационный сет, а официант не подарит счастье Гостю, если сам находится в состоянии стресса.
Справедливости ради: негативное стимулирование иногда работает. Если вы скажете безответственному сотруднику: «Ты достал! Если ты не решишь эту задачу за два дня, я тебя уволю в тот же день», – то это, возможно, создаст краткосрочную, как вспышка, вовлеченность. Ваш сотрудник кубарем полетит за результатом. Но как только он принесет его на стол, то потребность в безопасности закроется и вовлеченность человека испарится вместе с лояльностью: «И на фига мне работать, если со мной так обращаются?»
Люди в нашей стране привыкли, что ими управляют через негативное стимулирование. И это неудивительно: Россия вышла из рабовладельческого строя сто шестьдесят лет назад, пережила две мировые войны ХХ века и советский период тотального запугивания. Весь ХХ век для нашего народа был одной большой кризисной ситуацией. Также в эпоху индустриализации люди рассматривались как легкозаменяемый ресурс.
Но сегодня негативное стимулирование совершенно неэффективно. Теперь, если руководитель хочет высоких результатов, его должно беспокоить счастье сотрудников. Как определить значимые мотиваторы
Многие молодые шеф-повара в начале своего пути стремятся пройти стажировку у топовых шефов в культовых ресторанах со звездами Michelin или из списка The World’s 50 Best Restaurants. Например, когда кто-то хочет учиться готовить лично у шеф-повара Владимира Мухина, он может пойти к нему на платную стажировку, ничего при этом не зарабатывая во время работы в заведении. Для него деньги не являются мотивирующим фактором, главный мотиватор – знания.
У каждого человека в разных ситуациях и периодах жизни – свои доминирующие потребности, а значит, и свои значимые мотивирующие факторы, которые сильнее всего влияют на его вовлеченность. Из этого можно сделать простой, но важный вывод:
То, что мотивирует вас, может вовсе не мотивировать другого человека.
Поэтому, когда руководитель задумывается, как вовлечь сотрудника, он обязан выбирать мотиваторы, которые будут попадать в яблочко доминирующих потребностей человека. Чтобы мотивация работала максимально эффективно, необходимо стимулировать человека тем, что для него значимо. И это точно не угроза штрафа или увольнения.
Самое главное – мотиваторы надо выявлять, а не строить гипотезы на предположениях, проецируя мотивации сотрудников на себя. Если вы не работаете над выявлением того, какими стремлениями, интересами и ожиданиями живет ваш сотрудник, то, скорее всего, будете «стрелять в молоко» – стимулировать человека тем, что ему не нужно и не интересно.
Выявлять мотиваторы непросто, так как потребности формируются из бессознательного и при этом динамически меняются. Например, сегодня у повара есть потребность в признании и он хочет стать шефом, а затем бренд-шефом, а завтра, если закроет эту потребность, возможно, захочет реализовать потребности в жизненном балансе и уехать на остров в Таиланде, открыть свой ресторанчик и пожить там несколько лет.
Чтобы правильно определить значимые мотиваторы индивидуально для каждого, первое, что надо понимать, – что сотрудников условно можно разделить на два типа: одни занимаются алгоритмической работой, а другие – эвристической. Алгоритмическая работа – та, в которой есть повторяющийся точный алгоритм с понятным результатом: резать морковь, мыть полы, разгружать машину с продуктами. Всегда есть готовое решение, как выполнять задачу, и понятный результат: морковь нарезана, полы вымыты, коробки разгружены. Обычно такими работами занимаются рядовые сотрудники. А эвристическая работа – та, в которой способ решения и результат не всегда очевидны и требуют творческого мышления: разработка маркетинговых активностей, создание нового меню, управление людьми.
Для каждого типа сотрудников значимы в моменте свои мотиваторы. Для сотрудников, занимающихся алгоритмической работой, рост зарплаты, бонусы и улучшения условий труда могут быть доминирующими мотиваторами, а для тех, кто занимается креативом и управлением, более значимыми будут факторы, закрывающие социальные и психологические потребности, – например, решение интересной задачи, наставничество руководителя или приятный коллектив. Но это вовсе не означает, что у людей на алгоритмических работах они отсутствуют.