Второе, о чем нельзя забывать: мотиваторы могут постоянно меняться, так как с удовлетворением одной потребности возникает другая. Например, у молодого сотрудника потребности в развитии, уважении и признании могут быть доминирующими. Получая знания, достигая высоких результатов и занимая новые должности, сотрудник закрывает эти потребности и возникают новые. В зрелом возрасте доминирующей для него может стать потребность в стабильности и балансе, и он будет стремиться решать интересные задачи в сильной команде со схожей культурой.
На формирование мотивов человека влияет среда, поэтому не стоит забывать, что работать с мотивацией и вовлеченностью ваших сотрудников можете не только вы как руководитель, но и люди из личной жизни – например, члены семьи, знакомые, психоаналитики и другие. У меня был случай, когда жена коллеги была не удовлетворена его результативностью и своим убеждением, что надо открыть свое дело, довела его до увольнения. Они открыли свой ресторанчик, взяв кредит, а потом, когда их проект обанкротился, жена его бросила и он вернулся к нам.
Возможно, у вас возникает вопрос: зачем мне все это надо? Я же не психолог, мне с собой-то разобраться порой сложно. Отвечаю: это ваша работа как руководителя – работать с мотивацией и управлять вовлеченностью.
Как выявлять значимые для сотрудника мотиваторы? Напомню, что заниматься этим необходимо еще на этапе приема на работу. Я люблю задавать проективные вопросы:
1. Какие основные факторы, по вашему мнению, влияют на выбор человеком места работы?
2. Какие основные факторы, по вашему мнению, влияют на вовлеченность людей?
3. Что, по вашему мнению, побуждает людей работать максимально эффективно?
4. Как вы думаете, что побуждает человека к увольнению?
Такие вопросы называются проективными, потому что они обращены не к тому, что человек думает о себе, а к тому, что он думает о людях в целом. Это позволяет ему быть более искренним в ответах, а фактически он будет говорить о том, что важно для него лично. Ответы я использую, чтобы дальше задавать уточняющие вопросы, интерпретировать услышанное и выявлять основные потребности и мотиваторы человека.
На интервью можно еще использовать кейсовый метод и, например, спросить: «Давайте представим, что вы выбрали две компании, в которые хотите устроиться на работу. В обеих одинаковые финансовые условия. Назовите три других ключевых фактора, которые повлияют на ваш финальный выбор между ними».
Чтобы выявить конкретные мотивирующие факторы, чаще всего человека просят пройти опрос – например, тест «Мотивационный профиль» Ш. Ричи и П. Мартина. Его обычно используют в комбинированных опросниках на выявление личностных характеристик. Если вас просили пройти тестирование при приеме на работу, то, скорее всего, вы его проходили.
Базовые мотиваторы
Через полгода после открытия одного из ресторанов в Москве ко мне подошла управляющая за советом. Проблема заключалась в следующем: из дровяной пекарни, расположенной в ее ресторане, постоянно увольняются пекари, и она не понимает почему. Первое, что я проверяю в таких случаях: как удовлетворяются базовые потребности, каковы физические условия труда, какая у человека зарплата и соответствует ли она уровню компетентности сотрудника и объему работы? Я начал с оценки базовых потребностей, потому что их закрытие влияет на удовлетворенность (а это первичный уровень приверженности сотрудника компании) и потому что для рядовых сотрудников мотиваторы базовых потребностей часто являются ключевыми.
Расспросив управляющую обо всем, я получил ответ, что все всему соответствует: пекари получают по среднему уровню рынка – 40 000. На мой вопрос, какая вилка по зарплатам, она затруднилась ответить. Открыв вместе с ней HeadHunter, я понял, что зарплата пекарей колеблется от 35 000 до 60 000. Но за те же 35 000 можно было устроиться в супермаркет в раздел кулинарии, где все, что необходимо делать, – ставить противень с заготовками в электропечь, вынимать его оттуда и раскладывать готовую выпечку на витрину. У нас же в ресторане работа пекаря подразумевала следующие обязанности: замесить и поставить тесто в расстойку, нарубить дрова, разжечь печь, сформовать тесто, поставить формы с тестом в печь, выгрести угли и многое другое. Из всего перечисленного стало понятно, что сотрудники пекарни не удовлетворены условиями труда и уровнем компенсации.
Безусловно, работа с дровяной печью гораздо тяжелее работы с электрической и должна по-другому оплачиваться. И скорее всего, по этой причине люди молча увольнялись, понимая, что могут устроиться на работу с гораздо меньшей занятостью и зарабатывать столько же. После того как мы подняли пекарям зарплату на 15 000, проблема с текучкой улетучилась. В разрезе выручки повышение их зарплаты составило 0,1 %, но для ресторана оно создало огромную пользу. Качество перестало скакать, и у других сотрудников освободилось время.
Из этого случая можно вывести простое правило: