В отличие от уровня кислорода в воздухе, зарплатный уровень сотрудников динамично меняется, так как зависит от уровня их компетенций, которые могут со временем развиваться, и от внешних факторов вроде инфляции или кадрового голода на рынке труда. Для того чтобы сотрудник не тревожился и не отвлекался на вопросы «А меня не обманывают?» или «У меня точно достойная компенсация?», надо выполнить всего два условия. Эти два правила, я считаю, важно применять и для ключевых, и для рядовых сотрудников. Во-первых, платить по максимально высокому зарплатному уровню рынка: если на рынке средняя вилка для су-шефа – 80–140 тысяч, значит, надо платить 140. И во-вторых, в случае, если сотрудника обуревают сомнения, что где-то «кислорода может быть больше», необходимо выстроить отношения так, чтобы человек имел возможность безбоязненно пойти и оценить себя на рынке, а после попросить его прийти и озвучить полученные предложения.
Информационная открытость – основа доверия и ключ к успеху. Поэтому у сотрудника должна быть возможность открыто, без страха наказания и увольнения, оценить себя на рынке. Чтобы он мог выяснить у конкурентов, сколько он на самом деле стоит, осознать это и обсудить со своим руководителем. Руководитель после такого разговора либо должен признать, что был неправ, и поднять уровень компенсации, либо объяснить сотруднику, что его компетенции не стоят этих денег, объяснить почему и назвать реальную долго срочную стоимость. Сейчас расскажу, как это работает.
Реальная долгосрочная стоимость – это стоимость компетенций сотрудника без влияния внешних факторов: например, статусного капитала компании, из которой он уходит. Чтобы ее узнать, достаточно посмотреть, сколько такие же сотрудники стоят на рынке.
Случается, что сотрудник переоценивает стоимость своей компетентности. Почему? Потому что мы – люди, а людям свойственно переоценивать себя. И причины тому могут быть разные. Например, конкуренты. Если ваша компания – лидер рынка, то они заваливают ваших сотрудников перегретыми предложениями. Например, су-шефов, чтобы заполучить рецепты и продвинуть свой проект через статусный капитал чужого бренда: «Смотрите, у нас шеф из White Rabbit!» Но именно в тот момент, когда они объявят это три раза клиентам и журналистам, как по взмаху волшебной палочки, розовые очки вмиг спадут и су-шеф в их глазах превратится не в тыкву, конечно, но в обычного повара с реальными компетенциями. Теперь они будут оценивать су-шефа только через призму его профессионализма, и, если его навыки не соответствуют их завышенным ожиданиям, через полгода или год ему могут сказать «ариведерчи».
Когда кто-то из команды уходит по своей воле, я отношусь к этому спокойно. Во-первых, все люди могут уходить и пробовать себя в новом, и это нормально. Если же человек таким образом совершит ошибку – это тоже нормально. Именно поэтому, отпуская сотрудников, мы держим дверь открытой, чтобы они могли вернуться. А если сотрудник добивается успеха в другом месте, то мне остается только радоваться за него и нас, раз уж мы как-то повлияли на его успех. Во-вторых, каждый раз, когда конкуренты переманивают наших сотрудников, это развивает наш HR-бренд. После этого к нам чаще приходят молодые люди, чтобы повторить успех тех, кто вырос у нас, – обычно они мотивированы и будут вовлечены. Именно они-то нам и нужны.
Лучше вкладываться в сотрудника, чтобы хоть какое-то время работать с осознанным и компетентным человеком, чем все время прятать знания от команды, работать с дураками и вместе с ними деградировать.
Бонусы и KPI
Я часто наблюдаю ситуации, когда начинающие руководители дают сотрудникам ресторана бонусы. Например, дают барменам бонус в виде процента с продаж всех коктейлей бара. Тут я вижу сразу три ошибки. Во-первых, такой бонус не принесет никакого эффекта в продажах, так как бармены не продают коктейли в зале – это делают официанты. Во-вторых, бонусная система должна быть продолжением целей компании. Если продажи вина приносят больше денег, то бонусная программа, направленная на продажу коктейлей, может уменьшить, а не увеличить общую выручку. Тогда возникает вопрос: «Зачем в принципе продвигать продажу коктейлей?» И в-третьих, просто процент с продажи никак не стимулирует стараться продавать больше, так как человек понимает, что получит бонус в любом случае – при любом результате. Подобный вид бонусов в голове сотрудника сразу превращается в зарплату. Так что запоминайте правило:
Бонусы надо привязывать к плановым KPI, которые максимально фокусируют и стимулируют исполнителя достигать целей компании.