Изучая эту тему, я наткнулся на интересные социальные исследования, которые проводили в конце ХХ века лучшие экономические университеты США и Великобритании на разных континентах с различными социальными группами. Исследователи хотели определить влияние финансового вознаграждения на эффективность и скорость решения нестандартных творческих задач. Обычно эксперимент проходил следующим образом: людей делили на три группы и предлагали решить одинаковые нетривиальные задачи, требующие креативного мышления. Первой группе не обещали вознаграждения и говорили, что это эксперимент, нацеленный на выявление среднего результата между всеми участниками. Второй группе обещали очень маленькое вознаграждение, которое слабо их стимулировало. А третьей группе говорили, что лучшая работа получит очень большое вознаграждение. Как вы думаете, у кого был лучший и худший результат? Лучший результат был у первой группы, а худший – у группы с самым большим вознаграждением.
Слишком большое бонусное вознаграждение приводит к ухудшению результата.
Уровень бонусов, конечно же, следует повышать по мере роста уровня компетентности сотрудника и задач, решаемых им, но он должен быть оптимальным. Экспериментально доказано, что существует оптимальный уровень мотивационного вознаграждения (закон оптимума Йеркса – Додсона), при котором деятельность выполняется лучше всего. При превышении этого оптимального уровня высокая мотивация начинает негативно влиять на эффективность работы. Почему?
Когда мы создаем внешнее стимулирование в виде очень большого бонуса, мы вселяем в голову сотрудника сильную надежду на достижение образа «желаемого Я». А надежда хоть и позитивное чувство, но всегда предвосхищает исполнение желаемого и порождает тревогу и страх: «А вдруг ничего не получится?» Большая надежда – это всегда большая напряженность, тревога и стресс. А в стрессе высоких результатов ждать не приходится.
Нельзя заваливать огромными бонусами людей, занимающихся творчеством, например архитекторов. Муза от этого их не посетит, а скорее испарится. Если они осознанные люди, то этим вы ничего не добьетесь и только заставите их нервничать. А если нет, то они будут стремиться не сделать хорошо, а быстрее сдать хоть что-то, чтобы получить деньги. Все должно быть в меру.
Но что самое интересное: иногда большой бонус с неправильно выстроенной системой бонусного вознаграждения, например привязанный к достижению только отстающих метрик, как EBITDA или текучка, побуждает некоторых руководителей вести себя неэтично. Я сам сталкивался с такими случаями. Ради получения бонуса при достижении показателей EBITDA некоторые управляющие начинали нелогично экономить на расходных материалах, например на посуде или ремонте оборудования. Они затягивали ремонт или покупали более дешевые аналоги запчастей и тем самым разрушали ценность для Гостей. А случалось, что руководители ради получения бонуса по текучке при отъезде рядовых сотрудников из страны не увольняли их официально, а продолжали держать в штате и тем самым плодили «мертвые души». Это происходило потому, что в противовес не ставился сбалансированный показатель результативности. В случае с EBITDA это СCI, а в случае текучки персонала – ENPS. Уровни лояльности и вовлеченности
В одном из наших ресторанов была огромная текучка персонала в подразделении кухни. На мой вопрос почему так сильно «течет», шеф-повар и управляющий затруднились ответить. Они называли разные причины, но я не слышал среди них истинных мотивов увольнений. Это было больше похоже на догадки. Например, «сотрудник увольняется, потому что ему надо в родной город к семье. Скорее всего, он хочет открыть у себя в городке свое кафе». Я понял, что они не погружались в выяснение истинных мотивов увольнения, а именно какие потребности поваров системно не закрывались. В их ответах читалось: мол, уходят ну и пусть, найдем других! Для себя я сделал вывод, что менеджмент ресторана до конца не осознаёт, что команда – это главное, что необходимо знать потребности людей и реализовывать их интересы. А если люди уходят, то за них надо бороться!
Давайте обсудим, откуда берется текучесть персонала.
Когда в коллективе большая текучесть кадров, то это говорит только о том, что руководителю либо безразличны интересы людей из команды, либо он не умеет выявлять потребности сотрудников, либо не умеет подбирать необходимые мотиваторы, либо просто неэффективно коммуницирует.
Текучесть персонала – это индикатор того, что руководитель вовремя не выявляет потребности человека и не закрывает их правильными мотиваторами.
Поэтому руководитель обязан быть немного психоаналитиком и понимать потребности сотрудника, какие мотиваторы для него значимы и какие в приоритете.
Если руководитель вовремя выявляет базовые потребности сотрудника и правильно подбирает мотиваторы, тот как минимум будет удовлетворен, как в примере с пекарями. Что такое удовлетворенность? Удовлетворенность