В самом начале пути мы с Владимиром обговорили, как он видит свою роль и развитие в ресторане и каким я вижу ресторан через несколько лет. Мы вместе обсудили стратегический образ его «желаемого Я». Также поставили цель попасть с нашим рестораном в рейтинг The World’s 50 Best Restaurants, что, безусловно, на определенном этапе – мечта для любого повара и одновременно помогает ресторану стать популярным, а значит, и более финансово результативным. Мы заключили контракт на два года, в котором прописали обоюдные обязанности и ответственность. Позже мы его не продлевали, так как увидели, что условия выполняются, стали партнерами и у нас появилось партнерское соглашение. Благодаря таланту и трудолюбию Владимира и моей вовлеченности как наставника в первые годы сотрудничества наша совместная деятельность привела ресторан, Владимира и меня самого к поразительным результатам.
Я считаю, что в работе с топ-менеджментом без наставничества, или, как сейчас принято говорить, коучинга, не обойтись.
Работая с вовлеченностью руководителей, мы не можем полагаться только на базовые мотиваторы. Разумеется, эти мотиваторы играют свою роль, но в сознании менеджмента они занимают низшую ступень. Это вовсе не значит, что человек готов работать бесплатно или жертвовать частью своего дохода просто так. Возможно, он готов недополучать в финансах, если компания и руководитель через другие мотиваторы закрывают более знакомые для него социально-психологические потребности. Например, можно жертвовать в деньгах ради получения знаний и реализации потребности в признании.
В первой главе я рассказывал, чем плохой руководитель отличается от среднего и хорошего. Плохой рассматривает людей как легкозаменимый ресурс. Его не волнует даже, сколько денег уносят домой рядовые сотрудники из его команды. Средний, в отличие от плохого, работает с базовыми потребностями человека. Хороший, вдобавок к перечисленному, работает с социальными и психологическими. Как называют такого руководителя? По-разному: кто-то – тренером, кто-то – наставником, ментором или коучем. Это все разные подходы, но все они похожи тем, что работают со стратегической мотивацией и ведут подопечного к его мечтам. Основное различие в том, насколько руководители вмешиваются в мышление человека. В коммуникации такое различие проявляется в том, кто задает вопросы и кто дает ответы.
Тренерство
Тренер больше похож на дрессировщика. Он не задает вопросов – он говорит, что делать, и требует неукоснительного выполнения задач. Он знает, какая у подопечного цель, как развить его профессиональные компетенции и повысить результативность. Тренера не интересуют запрос и мнение подопечного, поэтому он не терпит самодеятельности, так как считает, что его путь к результату – единственно правильный. У него есть свой алгоритм и система, через которую он передает свой опыт. Лозунг тренера: «Делай как я». Такой стиль руководства называют авторитарным. Он подходит для достижения результата в кризисных ситуациях, когда нет времени на разглагольствования. Наставничество и менторство
У наставника и ментора – смешанный метод работы. Наставник и ментор, в отличие от тренера, интересуются запросом и мнением сотрудников и вмешиваются в их мысли по принятию решений, но процентов на пятьдесят. Они задают вопросы, чтобы подопечный сам осознавал важные моменты, но также дают советы, когда у него возникают вопросы. Их лозунг: «Делай как мы».
Разница между наставником и ментором лишь в том, что наставник, в отличие от ментора, делится своими знаниями и опытом, как говорится, «без отрыва от производства», а ментора обычно приглашают со стороны. Коучинг
Коуча приглашают со стороны. Он помогает сотруднику самому понять свой истинный запрос, увидеть перспективы развития и поверить в себя. Коуч не дает ответы – он задает вопросы, подводя подопечного к осознанию стратегического образа «желаемого Я» и пути его достижения.
Влияние коуча на принятие человеком решений минимально. Лозунг коуча: «Делай как ты». Коучинг – один из самых трудозатратных методов, но при этом один из самых эффективных инструментов работы с долгосрочной вовлеченностью человека. Я считаю, что правильный коучинг – это чистый психо анализ, поэтому коуч должен иметь соответствующее образование. В коучинге проявляется много поддержки, мало информирования и практически нет директивного вмешательства в мышление коллеги в духе «Иди и делай вот так». Все понимание рождается через наводящие открытые вопросы – человек сам принимает решения, что делать. Единственная проблема коучинга в том, что, не давая ответов, а лишь задавая вопросы, можно сделать путь подопечного по осознанию цели и стратегии ее достижения очень долгим и финансово затратным для него.