Я предпочитаю наставничество. В наставничестве экономится время, и когда оно есть, то можно дать возможность человеку самому найти ответы, а когда его нет, то лучше дать совет. Быть наставником очень непросто, так как это требует от руководителя огромного количества личного времени, внимания и энергии, которого порой не хватает на себя. Но в этом и есть важный функционал руководителя-наставника. Для наставничества требуется глубокое желание руководителя разобраться в ключевых смыслах, мотивах и запросах человека и помочь ему выстроить и капитализировать личный бренд. В этом плане хороший руководитель – это человек, об которого, как сейчас модно говорить, комфортно подумать.
Цель руководителя-наставника – помочь сотруднику осознать личные стратегические цели и сонаправить их с целями компании.
Когда реализация личных стратегических целей сонаправлена с реализацией целей компании, они быстро достигаются обеими сторонами, так как обе стороны видят смысл вовлекаться и поддерживать друг друга. Благодаря этому сотрудники максимально вовлечены и воспринимают руководителя как учителя.
Хочу напомнить, что мы говорим о наставничестве топ-менеджеров, а не о наставничестве линейного персонала на этапе адаптации. Во-первых, всех наставлять невозможно. Сразу добавлю, что наставничество работает не со всеми сотрудниками. Ресурсы компании и руководителя небесконечны: невозможно закрывать потребности всех сотрудников. И даже если бы это было возможно, не факт, что все сотрудники работали бы лучше. Наставничество нужно заслужить достижениями. Поэтому эффективнее всего помогать в качестве наставника только ключевым сотрудникам – сильным и вовлеченным, которые больше всего влияют на результат, закрывают большой фронт работ или могут занять ваше место, когда вы пойдете выше по карьерной лестнице.
Во-вторых, у подопечного должно быть желание трансформироваться через принятие собственной некомпетентности. Осознавая свою некомпетентность, сотрудник должен быть готов работать над собой и развиваться. Для такой работы требуется много двустороннего доверия, взаимной ответственности, усилий и времени. Если человек считает, что он все знает, вряд ли он готов кого-то слушать и меняться.
Для многих сотрудников, работающих в ресторанных компаниях, выстроить свой личный бренд и реализовать образ стратегического «желаемого Я» очень сложно, особенно в регионах России. Многие рестораторы не понимают важности развития своих людей. Они боятся их потерять и думают, что «тише едешь – дальше будешь». Сотруднику приходится балансировать между личными интересами роста и задачами, поставленными компанией, что добавляет ему стресса и неопределенности в видении будущего. Но если руководитель помогает своим сотрудникам достигать их стратегического «желаемого Я», то выигрывают все. Шесть вопросов FeedForward
Как-то мне посчастливилось познакомиться и несколько раз поужинать с Маршаллом Голдсмитом, когда он приезжал в Москву. Маршалл – великий коуч, автор множества книг, в том числе моей любимой «Прыгни выше головы! 20 привычек, от которых нужно отказаться, чтобы покорить вершину успеха». Во время ужина я спрашивал, как работать с вовлеченностью топ-менеджеров, повышать их эффективность и быстро выявлять значимые для них мотиваторы. Маршалл рассказал, что самый эффективный метод, который он изобрел, – это метод «Шесть вопросов FeedForward». Этот метод поможет вам стать эффективнее, сонастроиться в видении развития компании и сотрудника, понять его мотиваторы.
Метод заключается в следующем: каждый квартал руководитель обязан лично, один на один встречаться со своими прямыми ключевыми сотрудниками. Принцип построения беседы простой: вы как руководитель задаете вопросы и выстраиваете диалог: «Вот что я думаю; а что думаете вы?» Разберем эти вопросы.
1. Куда мы движемся?
Обсудите это с коллегой. Начните с того, что первым поделитесь своими мыслями: «Я как руководитель вижу траекторию развития нашей компании и вашего подразделения вот так. У нас были достижения и изменения. А вы как считаете, куда нам следует двигаться?» Обсудите последние изменения, перестановки, спросите, что об этом думает ваш коллега. Здесь происходит сонастройка вашего и его видения развития компании и подразделения, которым руководит этот человек. 2. Куда вы движетесь?