Первый случай произошел со мной давным-давно, в 90-х, когда я еще работал по найму ассистентом руководителя мебельной компании. Мой босс решил провести корпоратив для руководителей подразделений офиса, их заместителей и сотрудников, перевыполнивших план по продажам. Он попросил меня вместе с руководителями подразделений составить список и пригласить сотрудников. Каково же было мое удивление, когда сразу после приглашения мне стали звонить сотрудники, не попавшие в список, с вопросом: «Почему меня не пригласили, а других позвали?» Сначала я не понял, в чем дело, а потом выяснилось, что я нечетко сформулировал руководителям департаментов задачу, кого звать. В результате руководитель отдела маркетинга и руководитель департамента закупок проявили инициативу и пригласили всех сотрудников своих подразделений. Об этом узнали сотрудники других подразделений и возмутились. Таким образом, я своими действиями демотивировал многих людей и поставил своего руководителя в неловкое положение. В итоге мне пришлось извиняться, а ему – звать всех.
Или другой пример из ресторанной жизни. Когда мы вводили KPI для шеф-поваров, то недостаточно их вовлекли в эту тему, не объяснили, для чего это делается, не спросили их мнение о метриках, показателях и долях распределения в системе бонусов. В итоге получили недовольных шефов, грозящих уволиться, потому что они посчитали, что KP – это не инструмент фокусирования на важном, а способ хитро уменьшить их доход.
Разочарование и демотивация никогда не возникают на пустом месте. Разочарование всегда появляется после очарования, а демотивация – от чувства несправедливости, вырастающего на неоправданных ожиданиях и домыслах. Именно оно разрушает доверие к руководителю.
Ситуации бывают разные:
• руководитель нарушает негласные договоренности;
• руководитель игнорирует инициативы и предложения;
• руководитель не признает достижения;
• руководитель дает слишком низкие полномочия, не позволяющие сотруднику использовать весь свой потенциал;
• отсутствие развития;
• неправильная обратная связь;
• плохая система информирования;
• бюрократические барьеры (задержки оплат и согласований);
• карьерный потолок;
• финансовая компенсация не соответствует уровню компетентности сотрудника;
• выгорание из-за перегрузки.
Поэтому, прежде чем принимать любые решения, подумайте над следующими вопросами: кто стейкхолдеры этого решения и как оно может повлиять на их мотивацию, лояльность и вовлеченность?
Заботливый родитель
Когда я вижу большую текучку линейного персонала в ресторане, управляющие и шефы обычно объясняют мне это тем, что у нас не самые высокие зарплатные ставки на рынке труда. Но, как показал мой опыт, чаще всего у таких руководителей основная причина текучки кроется вовсе не в низких ставках, а в отсутствии эмпатии и клиентоцентричного подхода к коллегам.
Расскажу случай из жизни. С приходом лета в новом ресторане в раздевалках началась жара и духота, температура доходила до +30 градусов, но руководство на протяжении двух недель никак не реагировало на запросы своей команды, пока один из коллег не упал в обморок.
А вот обратный пример из жизни: управляющей поступает сигнал от персонала о том, что в ресторане на кухне стало душно. Управляющая принимает сигнал и сразу начинает решать проблему. Всего за день она делает проект кондиционирования, хотя обычно на такие работы проектировщики берут минимум неделю. Дальше она идет согласовывать проект с торговым центром, а там главный инженер говорит, что согласование займет 5–7 рабочих дней по регламенту. Управляющую это не устраивает, она бежит к генеральному директору торгового центра и согласовывает проект. Параллельно со всем этим она запустила тендер, сделала договор и авансировала подрядчика. В итоге не прошло и трех дней, а на кухне уже стояли кондиционеры. Вот истинная родительская забота о команде и яркий пример проявления лидерской позиции.
Какой навык надо развивать руководителю, чтобы в компании была минимальная текучка и в коллективе процветала вовлеченность?
Руководитель обязан уметь слушать и слышать людей из своей команды и максимально быстро реализовывать их запросы!
Я часто наблюдаю, как управляющие ресторанами дистанцируются от линейного персонала и не общаются с коллегами. Многие руководители не осознаю́т, что главное в работе с командой – это забота о ней, об интересах каждого. Каждый сотрудник хочет, чтобы его ценили, прислушивались к нему и заботились о нем. Когда люди чувствуют искреннюю заботу о том, чтобы их интересы реализовывались, то у них формируется доверие к руково дителю.
А там, где забота и доверие, всегда будет вовлеченность в работу. Увольнение как инструмент мотивации сильной команды