1. У любого человека есть стремления стать счастливее – это потребности, на которых формируются образы будущего улучшенного состояния «желаемого Я». Не зная образы «желаемого Я» ключевых членов команды, невозможно управлять их вовлеченностью.
2. У любого действия есть мотив, и в каждой отдельной деятельности реализуется определенный набор мотивов. В каждом наборе мотивы связаны между собой смысловыми взаимоотношениями.
3. Осознание истинных потребностей и мотивов – первый шаг, позволяющий правильно формулировать цели и достигать успеха.
4. Мотивация – это внутренний мыслительный процесс, направленный на осознание человеком ответов на вопросы «Чего я хочу?», «Ради чего мне действовать?» и «Как достичь цели?».
5. Стимулирование – процесс внешнего воздействия на сознание человека, направленный на повышение его эффективности и результативности с использованием значимых для него мотиваторов.
6. Позитивное стимулирование – это побуждение к деятельности, а негативное – принуждение к ней. Между «хочу» и «надо» – большая разница в результате.
7. То, что мотивирует вас, может вовсе не мотивировать другого человека, поэтому необходимо правильно подбирать мотиваторы под потребности сотрудников.
8. Если сотрудник не вовлечен, то, скорее всего, он не чувствует, что его интересы совпадают с интересами компании и руководителя, и не понимает, ради чего ему тратить личные ресурсы на чужую цель.
9. Если сотрудник демотивирован, сначала оцените уровень его удовлетворенности: как вы закрываете его потребности в финансах и условиях труда. А уже потом посмотрите, какие у него отношения с прямым руководителем.
10. Если вы хотите создать долгосрочную мотивацию у сотрудника, станьте для него наставником. Что еще почитать о вовлеченности
1. Пинк Д. Драйв. Что на самом деле нас мотивирует.
2. Митчелл Д. Обнимите своих сотрудников. Прививка от жесткого менеджмента Глава 8. Делегирование Почему мы не делегируем
В одном из наших топовых ресторанов была выдающаяся управляющая – очень трудолюбивая и ответственная. Но у нее была одна проблема. Она никак не могла перейти через этап тотального контроля сотрудников. Утром ставила задачу – вечером проверяла исполнение. И так изо дня в день, без выходных. Для этого она заводила десятки групп в мессенджерах, всем раздавала готовые решения и каждый день контролировала выполнение задач. Работала, что говорится, на износ. И глаз у нее уже дергался, и аптечка была размером с полкухни – хворала от своего контроля, но продолжала рулить в «ручном режиме». И даже в моменты редкого отдыха она держала руку на пульсе всех поручений. В итоге окружила себя безынициативными исполнителями. История типичнейшая. Драмы много, смысла – меньше.
Каждый руководитель проходит через стадии управленческой трансформации. На этом пути с этапом тотального контроля сталкиваются многие, но не каждому удается быстро выйти из системы «Хочешь сделать хорошо – сделай все сам». Безусловно, в начале предпринимательского пути тотальный контроль создания Ценности даже необходим, но потом он – как гири на ногах: если не сбросишь, утонешь в рутине операционки.
Возникает вопрос: почему же некоторые руководители, даже понимая необходимость этого перехода, продолжают тотально все контролировать?
Причин несколько, и все они базируются на страхе, связанном с рисками:
1. Боятся рисковать сроками и считают, что сами сделают быстрее.
2. Боятся рисковать качеством результата. Кажется, что задача будет решена не идеально, а уж они-то сделают это лучше.
3. Боятся повторить ошибку с выбором исполнителя и думают: «Лучше уж теперь я сам». Если хоть раз руководитель неудачно делегировал, он будет бояться испытать негативный опыт снова.
4. Страшно потерять работу: «Я должен все контролировать, иначе меня подсидят коллеги». Желание быть незаменимым может быть связано с разными причинами – например, с нежеланием делиться успехом или с осознанием несоответствия занимаемому месту.
5. Боятся потерять источник удовольствия, которое получают, когда сами производят результат. Руководитель делает то, что ему нравится, хотя делать это не должен.
Причины возникновения этих страхов у руководителей могут быть разными, но все они сливаются в две основные: иррациональные личностные установки и недостаточная управленческая квалификация.
Существует и другая крайность в делегировании, которая приводит к провалам, – тотальное отсутствие контроля. О причинах этого управленческого недуга мы поговорим чуть позже.