Навыки делегирования приобретаются с опытом и систематизируются через знания, получаемые путем чтения правильных книг или на бизнес- программах. Одна из моих любимых книг – «Делегирование. Результат руками сотрудников» Александра Фридмана. Эта книга – управленческая Библия, must have для каждого руководителя, кто хочет разобраться в теме делегирования. Очень вам ее рекомендую. Я сам проходил тренинги у Александра и хочу поделиться своим опытом и систематизированными с его помощью знаниями. Что такое делегирование
Я получал и до сих пор получаю огромное удовольствие от создания ресторанов. Я реально кайфую от процесса, когда в пустом помещении из ничего рождается живая сущность (ресторан) и сотни людей каждый день становятся счастливыми. Но это удовольствие в какой-то момент стало мне мешать. С ростом бизнеса на определенном этапе я был уже не в состоянии вникать во все детали и переваривать все возрастающий объем задач. Стало понятно, что придется передать значительную часть дел своей команде. Я был погружен в работу с головой, но понимал, что беру на себя слишком много и трачу время на срочные и рутинные операционные задачи. От этого страдали стратегические цели, например масштабирование. Кроме того, я не давал шанса амбициозным сотрудникам самостоятельно справляться с неопределенностью. И самое неприятное – я не проводил достаточного времени с семьей и друзьями. В какой-то момент я понял, что пора становиться дирижером оркестра, а не человеком-оркестром, и надо кому-то «передавать вожжи». Но чтобы это сделать, пришлось разбираться как.
Когда в 19 лет я начал по-взрослому заниматься предпринимательством, то считал, что под делегированием подразумевают полную бесконтрольную передачу сотрудникам всей власти по принятию решений и всей ответственности за результат. Мол, распределил задачи в виде ожидаемого результата – и забыл о них. Я думал, что процесс делегирования на этом заканчивается, и ожидал, что сотрудники все сделают сами и в срок. Это фатальное заблуждение сразу преподало мне пару жестоких уроков. Мой первый сотрудник продал без согласования товар с дисконтом, который был ниже закупочной цены и прочих расходов. Тогда я усвоил, что в делегировании надо оговаривать детали и обозначать рамки дозволенного. И понял, что во многом принципы делегирования связаны с рисками провала.
Что же такое делегирование?
Делегирование – производная от планирования. Руководитель, планируя деятельность компании и подразделения, всегда сталкивается с дилеммой, чем заниматься самому, а какую часть работы распределить между сотрудниками или отдать на аутсорс. Поэтому отсюда вытекает простое определение:
Делегирование – это перепоручение человеку или группе лиц выполнения части работы с передачей ограниченного права принимать решения и использовать ресурсы компании в ее интересах.
Чтобы понять, как правильно делегировать, давайте для начала разберемся, что мы в принципе делегируем. Немного структуры не помешает. Жаль, что я не имел возможности ознакомиться с ней в начале своего предпринимательского пути.
Что мы обычно делегируем
Множество последующих ошибок по делегированию, которые я совершал, формировались из моего неведения, на каком этапе, что и кому делегирует руководитель. Давайте разберемся, что же делегирует любой руководитель компании, и пойдем от большего к меньшему. Деятельность
Первый масштабный объект делегирования – это деятельность по функциональному признаку, например структурному подразделению компании. Управляющий рестораном делегирует процесс приготовления блюд подразделению кухни, где, в свою очередь, много своих функциональных подразделений: заготовка, горячий, холодный и кондитерский цехи. Шеф-повар, соответственно, декомпозирует бизнес-процесс производства блюд на мини-процессы и распределяет их между подразделениями кухни по функциональному принципу: процесс по обработке продуктов он делегирует подразделению заготовки, по приготовлению горячих блюд – подразделению горячего цеха, по приготовлению холодных – холодному, десертов – кондитерскому. На этом уровне процесс делегирования обычно закрепляют документом «Функционал подразделения». Мало кто заморачивается созданием такого документа, а зря. Если руководитель не может ответить на вопрос, какой функционал у его подразделения, вряд ли оно работает эффективно. Функциональные обязанности