Второй объект делегирования вытекает из первого. Когда бизнес-процессы распределены между подразделениями, их руководители обязаны распределить функциональные обязанности между сотрудниками соответственно их должностям. Например, су-шеф горячего цеха распределяет обязанности между конкретными поварами: кто-то будет готовить пасту, кто-то – работать на гриле, кто-то – на пицце, а ктото – на соусах. Обычно процесс распределения обязанностей регламентируется документом «Функционал должности», где описываются конкретные функции, которые обязан выполнять сотрудник. Я, честно говоря, ни разу не встречал этот документ в клиентоцентричном виде, чтобы сотрудник ясно и четко понимал свои функциональные обязанности. Повторяющиеся SMART-задачи
Третий объект делегирования – когда руководитель делегирует сотрудникам выполнение повторяющихся SMART-задач. Например, повар, работающий на пицце в горячем цехе, обязан ежедневно в определенное время выполнять ряд последовательных операций: разжечь печь, замесить тесто, сформовать его и так далее. Обычно для такого вида делегирования создается регламент, который можно дополнить четко детализированным чек-листом.
SMART – методика по постановке целей и задач. Суть ее заключается в том, что цель должна быть конкретной, измеримой, достижимой, актуальной и ограниченной во времени. Например, «надо приготовить горячее на ужин» – это плохая постановка задачи с точки зрения SMART, потому что ничего не понятно: какое горячее блюдо? В каком количестве порций? В какие сроки это нужно сделать? К которому часу приготовить? В следующих параграфах я приведу более подробный пример, как использовать эту методику. Разовое задание
Четвертый, самый простой объект делегирования – когда руководитель поручает сотруднику выполнение разового задания. Например, шеф-повар поручает пиццайоло разработать сладкую пиццу для детей к дате детского дня рождения. Что я не рекомендую делегировать
Иногда в разговорах с руководителями топ-менеджмента, которые срывают сроки и не реализуют взятые на себя обязательства, в ответ на мой вопрос «Почему такое происходит?» проскакивает фраза: «Я в запаре, у меня совершенно нет времени. Я больше не понимаю, кому какие задачи делегировать, а что делать самому».
В таком ответе я вижу две проблемы руководителя. Во-первых, он или не знает, или до конца не понимает, в чем разница между стратегическими и операционными задачами. А во-вторых, скорее всего, руководитель не понимает, что приоритетно, а что – нет.
Для меня вопрос «Какие задачи я рекомендую делегировать?» проще переформулировать в вопрос «Какие задачи я не рекомендую делегировать?». Для себя я выделил пять ключевых направлений деятельности, которыми занимаюсь исключительно сам. Стратегическое развитие
Первый тип задач – это решения по стратегическому развитию компании и деятельность по контролю достижения стратегических целей. Например, я с командой создаю стратегию развития на год вперед и контролирую формирование бизнес-модели нового ресторана. Ошибки в планировании могут быть фатальны для бизнеса.
При этом все рутинные операционные задачи необходимо делегировать. Управляющий сетью ресторанов не имеет права утопать в рутинной операционке, если, например, его цель – вырасти в выручке в два раза. Он обязан тратить 80 % своего времени на масштабирование, а 20 % – на стратегическую операционку по реформированию и автоматизации бизнес-процессов, например на открытие новых проектов или создание клиентской CRM-базы. Работа с мотивацией ключевых сотрудников
Как-то по молодости и в эпоху своей управленческой незрелости я совершил колоссальную ошибку – делегировал работу с мотивацией ключевого сотрудника своему партнеру. Через некоторое время человек уволился. Вопрос не в том, почему мой партнер так науправлял его мотивацией, – оказалось, что делегировать работу с мотивацией ключевых сотрудников коллегам или партнерам категорически нельзя.
Задачи с уникальной экспертизой
Третий тип задач, которые я не делегирую, – это задачи с уникальной экспертизой: на их выполнение нужны компетенции, которых на данном этапе в команде ни у кого, кроме меня, нет. Сегодня в моем бизнесе это связано больше с созданием новых концепций и проектированием потребительской Ценности для новых проектов. Например, я не делегирую сегментирование целевых аудиторий, создание ценностного предложения и брендинг для нового проекта – этими задачами я все еще занимаюсь сам. Контроль задач, связанных с безопасностью