В самом начале моей практики был кейс, из которого я извлек много уроков. Все началось с того, что нужно было срочно закрыть вакансию руководителя одного из подразделений. Я взял первого попавшегося человека, который понравился мне на первом же интервью. Через месяц я понял, что он не может ни сформулировать стратегию, ни поставить задачи, ни приоритизировать их, ни создать план действий. В тот самый момент его надо было уволить, но я этого не сделал. Этот человек проработал в компании еще почти 10 месяцев, в течение которых он не реализовал почти ничего из того, что я хотел бы видеть. Когда я его все-таки уволил, то заметил, что почти все в команде воодушевились.
Самое крутое, что может быть в командной работе, – это когда каждый игрок ощущает, что все без исключения нацелены на достижение высоких результатов и прикладывают к этому максимум усилий. Для сильной команды разрушительно, когда в ней появляется слабый игрок, а руководитель с этим ничего не делает. Почему такое может происходить? Например, у руководителя могут быть какие-то иррациональные установки, из-за которых ему сложно давать радикальную обратную связь или тяжело увольнять людей. Худшее, что может такой руководитель делать для общей вовлеченности, – держать такого человека в команде: терпеть его некомпетентность, уныние или отсутствие мотивации. Я считаю, что для того, чтобы командный дух процветал, необходимо поддерживать сильных игроков, вкладываться в их развитие и быстро избавляться от слабых.
Быстро увольняем – долго нанимаем!
Впоследствии я проходил через похожие ситуации еще несколько раз, когда затягивал процесс увольнения слабых сотрудников. Я замечал, как другие члены команды косо смотрели на меня и не понимали, почему я так долго терплю этого человека. Позже я понял, что несвоевременное увольнение – это коренная причина многих проектных провалов.
Своевременное увольнение слабых сотрудников позитивно влияет на вовлеченность всей команды, так как формирует для всех единый принцип: слабакам здесь не место, валять дурака, интриговать или постоянно косячить тут неприемлемо – здесь надо создавать результаты.
Если вы как руководитель стали замечать, что вечером перед сном вас все чаще посещают мысли наподобие «Вася находится не на своем месте и не тянет», то уже утром его надо уволить. И сделать это надо ради того, чтобы поддержать в команде атмосферу достигаторства и чтобы все чувствовали: вы сильный лидер и умеете принимать сложные решения. Хочу и могу
Я хочу закончить тему управления вовлеченностью поучительной историей. Она стала для меня наглядным примером того, как зарождается мотивация и как человек (пусть маленький) вовлекается в процесс.
Как-то мы с дочками – семилетней Машей и трехлетней Ниной – пошли в аквапарк. Как только мы приехали, Маша побежала кататься на самые простые горки. Я предложил Нине последовать ее примеру, но та отказалась и сказала, что боится. Это было ожидаемо: старшая уже каталась до этого несколько раз, а для младшей это был первый опыт, и она не понимала, что в итоге ее ждет. Ее мозг дал сигнал: «Неопределенность, опасность, не ходи». Я сказал: «Хорошо, если ты боишься, то, конечно, мы не пойдем». Маша каталась, а передо мной возникла задача, как вовлечь Нину и «продать ей идею», что кататься весело. Я усадил Нину на лежак рядом с горками, и мы вместе стали наблюдать, как счастливая Маша раз за разом скатывается в воду. Я взял нам по мороженому, и мы просто сидели и молча смотрели, как Маша веселится. Через несколько минут наблюдений за сестрой Нина поняла, что кататься – безопасно и даже весело. Она попросила меня съехать вместе с ней с самой маленькой горки. Мы съехали. Нина почувствовала удовольствие от первого успеха и попросила съехать вместе еще раз, но уже с горки побольше, на которой каталась Маша. Так мы вместе съехали еще пару раз, а в процессе я объяснял ей, как надо садиться, как держаться и как съезжать. На четвертый раз я предложил ей прокатиться самостоятельно, и она согласилась. Через некоторое время она каталась с разных горок и, когда мы собрались домой, не хотела уходить.
Этот пример показывает, что каждый человек, сталкиваясь с новой задачей, проходит через этапы отрицания, исследования, обучения, принятия и последующей вовлеченности. Также он демонстрирует, как можно зародить идею, практически не вмешиваясь в мышление человека, если у вас как у наставника есть время и желание дать сотруднику возможность самому найти решение. В конечном итоге задача руководителя – вовлечь человека: «продать идею» и создать среду, в которой зародится состояние «хочу» и вера в «могу».
Тема мотивации сложна настолько, насколько трудновообразимо устройство человеческой психики. Ее невозможно раскрыть в паре десятков страниц, но я постарался передать мое видение и опыт, которые в дальнейшем, надеюсь, помогут вам найти необходимые «двери» в этой непростой, но очень важной теме – управление людьми.
Главное о вовлеченности