Во-первых, я несерьезно отнесся к подбору и нанял неквалифицированного сотрудника без должной оценки его компетенций. Во-вторых, я как ее руководитель выбрал неверный формат постановки задачи: четко не обрисовал круг ее обязанностей, не предоставил рабочие инструменты (в виде регламента и чек-листа уборки), зато при этом совершенно не ограничил ее в правах. Я считал, что если она устраивается на работу, то по умолчанию обязана все знать и уметь. Как показала жизнь, это не так. Фактически я не оценил ее компетентность.
В-третьих, я не просчитал вероятность наступления рисков и стоимости ущерба от их свершения.
Я еще много раз наступал на похожие грабли – делегировал задачи кому ни попадя и кое-как. Как выяснилось позже, я просто не знал, что из себя представляет делегирование на уровне системы. Но работа в ресторанах быстро заставила меня в этом разобраться.
Со временем я выяснил, что процесс делегирования начинается с оценки ключевых составляющих:
1. Уровень задачи – сложность, важность, критичность;
2. Уровень компетентности исполнителя – квалификация и личные характеристики: лояльность, исполнительность, ответственность и загруженность;
3. Контекст – внутренние и внешние факторы компании: количество времени для решения задачи, наличие ресурсов, кадровая стратегия, выход компании на новый рынок.
4. Вероятность наступления рисков – вероятность наступления некоего события, которое может произойти и причинить ущерб проекту или бизнесу. Сюда входит оценка вероятности такого события и потенциальной стоимости ущерба.
Давайте представим, что вы хотите делегировать шеф-повару процесс создания меню для нового ресторана. Создание меню для нового ресторана – сложный и критически важный процесс, потому что с меню начинается проектирование технологии и ресторана в целом. Давайте представим, что у вас шеф средней компетентности в этом вопросе. Контекст, в котором происходит процесс, следующий: вы взяли кредит и строите, как говорится, на свои. Поразмыслив, можно сделать следующие выводы: вероятность наступления риска (написания ошибочного меню) высокая, так как у вас некомпетентный шеф. Цена ошибки при неправильном выборе формата делегирования – тоже высокая, потому что, возможно, вам придется после открытия переделывать меню и технологию или даже менять концепцию ресторана, не говоря уже о том, что есть риск убытков и даже закрытия. Стоимость риска для вас огромная – у вас кредитные деньги. Если вы не разбираетесь в делегировании, то с большой вероятностью этот риск может наступить.
Если вы знаете, как правильно соотносить уровень задачи с уровнем исполнителя, внешним и внутренним контекстом и оценивать потенциальные риски, то сможете идеально подобрать формат делегирования: как правильно поставить задачу, как и кого наделить полномочиями по принятию решений, как распределить ответственность и как контролировать процесс реализации. Давайте разберем все эти этапы в отдельности.
Постановка задачи
Поди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю что.
В моей практике мне «посчастливилось» поработать с коллегой, который при постановке задачи всегда использовал один и тот же метод. Как он ставил задачу? Он выбирал исполнителя без глубокой оценки его компетентности и способности решить задачу. Затем очень поверхностно предоставлял ему слишком расплывчатую, неструктурированную информацию о том, что надо сделать, не обсуждая, как тот будет отчитываться. И после отправлял его разбираться с этой информацией до тех пор, пока задача не решится. Он не оценивал вероятности наступления рисков и стоимость потенциальных ущербов, и поэтому неверно ставил задачу и неправильно контролировал процесс.