Из всего вышеописанного вытекает простой постулат: высококвалифицированный руководитель обязан иметь экспертные знания в различных областях деятельности компании, чтобы квалифицированно ставить задачу сотрудникам любого уровня и оценивать результативность. Ему не обязательно иметь навык в решении таких задач, но разбираться в таких областях, как финансы, HR, маркетинг, эксплуатация, как и во многих других направлениях, он обязан. Я, например, знаю, как создать меню, и понимаю, как создавать блюда, как подбирать ингредиенты, какие соусы лучше подойдут, и могу проконтролировать вкус, – но готовить я не умею.
Один из важных элементов в постановке задачи – это выбор формата контроля: как исполнитель обязан отчитываться о динамике достижения результата? Об этом мы подробно поговорим в главе «Контроль».
По моему убеждению, предприниматель не имеет права держать в своем ближайшем окружении топ-менеджеров, которым он вынужден ставить задачи по рутинной операционной деятельности в формате SMART-задания или подробной инструкции. Я считаю, что на уровне –1 от предпринимателя или от совета директоров не должно быть сотрудников с таким уровнем некомпетентности. Я не представляю себе, зачем нужен CEO, финансовый, HR- или маркетинг-директор, которому надо все разжевывать до мелочей и затем тотально его контролировать. Сотрудники топ-менеджмента обязаны создавать результат, высвобождая время предпринимателя, а не наоборот.
Передача полномочий
Картина маслом. Вы приходите в ресторан, и ресторан косячит: задержка у бара в ожидании стола, долго не несут заказ, перепутаны блюда, не та прожарка мяса, волос в тарелке и так далее. Вы ругаетесь, ожидаете извинений и компенсации, но официант, видя ваше недовольство, глупо улыбается, вскидывает голову назад, как Андрей Миронов в фильме «Бриллиантовая рука», и, сказав: «Минуточку!», удаляется. И минуточка затягивается. Затягивается потому, что официант ищет менеджера, чтобы спросить, как поступить. Менеджер, тоже не уполномоченный принимать решения по таким вопросам, звонит по телефону управляющему, управляющий – ресторатору. В общем, в лучшем случае минут через пятнадцать вы получаете какие-то, скорее всего несуразные, извинения и десерт в виде компенсации. И такое случается часто.
Я думаю, всем очевидно: Гости ожидают, что исправлять и компенсировать причиненное недовольство официанты будут непосредственно у стола и в тот момент, когда проявлено недовольство. Но проблема в том, что официанты не располагают правами принимать такие решения – у них нет на это полномочий.
Слово «полномочия» вроде знакомое, но, как показала моя практика, толком ответить, что же это такое, могут немногие. Что мы передаем с полномочиями? В первую очередь – право принимать решения, во вторую – использовать доступные ресурсы компании.
Полномочия – это ограниченное право сотрудника автономно от вышестоящего руководства принимать решения, давать распоряжения и использовать ресурсы компании в ее интересах.
Полномочия называют правом потому, что сотрудник может либо принять полномочия, то есть взять на себя ответственность за результат, либо воздержаться от этого. Полномочия называют ограниченным правом потому, что сотрудник может им воспользоваться только в рамках ограничений, которые обозначены руководителем. Очень часто, делегируя, при постановке задачи руководители забывают обозначить ограничения. Например, ресторатор забывает обсудить с только что вступившим в должность управляющим ограничения по увольнению людей из команды без согласования с ним. И обозначить, что тот обязан согласовывать увольнение ключевых сотрудников, таких как шеф, сомелье и другие из списка.
Фактически передача полномочий – это передача сотруднику номинальной власти. У формального назначенного лидера много номинальной власти, но, как вы понимаете, можно иметь номинальную власть, при этом не имея реальной. Или наоборот – человек может действовать, не имея на это полномочий. Реальная же власть представляет собой способность человека действовать, решать проблемы и создавать результат без оглядки на что-либо.
И вот тут зарыт большой камень преткновения – инициативность сотрудников. Имеет ли сотрудник право действовать по своему усмотрению, если он встретился с новой задачей, на которую нет ни инструкции, как действовать, ни полномочий на сами действия?