Оучи Культурные переменные Наем Оценка и продвижение Карьера Механизм контроля Принятие решения Ответственность Характеристики в японских компаниях Пожизненный Качественное и медленное Широкоспециализированная Неясный и неформальный Групповое и консенсусное Групповая Интерес Широкий к человеку Характеристики в американских компаниях типа «Z» Долговременный Качественное и медленное Умеренноспециали-зированная Неясный и неформальный Групповое и консенсусное Индивидуальная Широкий Характеристики в типичных американских компаниях i Кратковременный Количественное и быстрое Узкоспециализированная Ясный и формальный И ндивидуальное Индивидуальная Узкий Оценка выполнения работы.
Все три типа организаций проводят эту работу, используя как количественные, так и качественные измерители.
Однако временной лаг и его влияние на карьеру имеют различия.
Так, в «чисто» американской фирме ценится быстрое продвижение, основанное на оценке работы с помощью множества количественных измерителей.
Планирование карьеры.
Количество выполняемых в процессе прохождения карьеры функций значительно отличает японского и американского менеджеров.
«Третий» путь предлагает разнообразить карьеру менеджера в рамках трех — пяти функций.
Система контроля.
Без контроля не обходится ни одна организация.
Однако каждая организация решает это по-своему.
Если типичная американская фирма имеет четкую, ясную и достаточно формальную систему отчетности, то для «идеальной» модели предлагается в основном японский подход, когда контроль осуществляется через неформальные и менее структурированные механизмы.
Одним из наиболее эффективных механизмов является организационная культура.
Принятие решений.
Предпочтение отдается японскому варианту, когда решения в организации принимаются на уровне группы и на консенсусной (все в основном согласны и принимают решения к исполнению) основе.
Уровень ответственности.
Не в пример преимуществам группового консенсусного решения, модель У.
Оучи предлагает для американской фирмы типа «2» сохранять ответственность на индивидуальном уровне.
В этом случае предполагается, что две разные культурные ценности (групповое решение и индивидуальная ответственность) должны ужиться друг с другом.
Решается это во многих случаях через механизм участия в управлении, сохраняющий традиционно последнее слово в решении за менеджером.
Американская индивидуальность при этом не страдает.
Интерес к человеку.
Следуя японскому подходу, У.
Оучи предлагает в варианте «2» рассматривать личность в организации шире, чем просто работника, проявлять интерес к его домашней жизни, увлечениям, вере, желаниям, опасениям и вдохновению.
Типично американский подход видеть в индивиде только работника ограничивает возможности управления человеком в организации.
Модель У.
Оучи получила на практике применение на ряде японских автомобильных заводов фирм «Тойота» и «Ниссан» в США.
В тех случаях, когда компании систематически инвестировали в своих работников и их работу на протяжении длительного периода времени, наблюдались постепенные и значительные улучшения.
Глава 14.
Управление изменениямиИзменения — главная тема в сегодняшнем мире.
У.
Беннис Нельзя бороться против будущего.
У.
Глэвстоун Главный вопрос, с которым сегодня сталкиваются организации, — это эффективное управление изменениями.
В условиях динамичного рынка организации должны обладать способностью быстро адаптироваться к изменениям внешней среды, чтобы выжить.
Нередко сложность и скорость изменений проверяют наделе способность менеджеров и работников приспосабливаться к ситуации.
Если у организации не получается провести необходимые изменения, то ей приходится платить за это очень высокую цену.
Так, например, в начале 90-х гг.
XX в.
из списка двадцати лучших компаний Европы в течение пяти лет исчезли пятнадцать компаний, не пожелавших заметить и принять к сведению изменения во внешнем окружении.
В определенной степени любая организация существует в меняющейся среде.
Так, изменения в мире бизнеса будут происходить по следующим направлениям: • уменьшатся размеры компаний и численность занятого в них персонала; • традиционную иерархию заменят сетевые, эдхокрактические, горизонтальные, виртуальные и другие типы структур; • вертикальное разделение труда заменит горизонтальное; • главный интерес многих бизнесов сдвинется от производства продукции к ее обслуживанию; • проектирование работы будет включать современные концепции организационного научения, реинжиниринга бизнес-процессов, управления знаниями и т.п.; • все большее количество организаций попытаются войти в зону органической организационной системы.
Знакомясь с предыдущими главами, можно в достаточной мере убедиться, что многое из сказанного уже имеет место в реальной биз-нес-практике^ Отойдет в прошлое увлечение неэффективными бюрократическими или механистическими организационными системами.
