Психология доверия полностью

Организации, в которых доверие – основополагающий принцип, обеспечивают самые благоприятные условия для профессионального роста сотрудников и использования ими инноваций. Ведь, как правило, любые изменения влекут за собой повышение уровня недовольства тех, кого они затрагивают. Но если рядовые сотрудники доверяют руководству и верят друг в друга, участвуют в принятии решений или просто хорошо информированы о текущем состоянии дел в организации, эти изменения они воспринимают спокойно и даже могут способствовать их внедрению.

Создание комфортных условий для сотрудников. Исследованиями показано, что неформальные горизонтальные связи важнее официальных, особенно в некоммерческих организациях. Известно также, что в командах с высоким уровнем доверия сотрудники легче переживают стрессы и выше оценивают результативность совместной работы. Доверие членов команды друг к другу позволяет повысить приверженность коллективу; готовность к взаимопомощи снижает конфликтность. Кроме того, часто условия, в которых работают некоммерческие организации, требуют таких отношений между сотрудниками, которые стимулировали бы их обмениваться знаниями и опытом друг с другом. А это возможно только там, где устанавливаются доверительные отношения. В этом случае человек, обращаясь за советом, не рискует показаться глупым или некомпетентным; пытаясь разобраться в причинах неудачи – конфликтным; ища поддержки – неуверенным в себе. Следовательно, команды с высоким уровнем доверия еще быстрее учатся на своем и чужом опыте.

Ранее уже говорилось, что у доверия имеются две составляющие – рациональная (уверенность в том, что коллега, руководитель или подчиненный способен выполнить взятые на себя обязательства) и эмоциональная (доброжелательность, открытость для успешного решения проблем). Как отмечает Т. Н. Нестик, в зависимости от корпоративной культуры и типа команды эти качества могут иметь разный «вес» при формировании доверия. Например, в одном из консалтинговых агентств после его поглощения западной компанией изменились критерии оценки деятельности сотрудников и принципы подбора кадров. Его корпоративная культура стала индивидуалистической, основанной на конкуренции между профессионалами. Критерии доверия к коллегам по проектной команде тоже изменились: результативность приобрела большее значение, чем доброжелательность. Доверие сохранилось, но стало строиться на расчете: успех проекта выгоден всем его участникам. Дух здоровой конкуренции в коллективе позволил руководству компании расширить число клиентов, но готовность сотрудников к обмену опытом и навыками снизилась.

В организациях с коллективистской культурой, особенно в тех, где генеральный директор выступает в роли «отца семейства», гораздо большее значение придается общности ценностей, «типичности» черт сотрудников: даже отличие в возрасте может снизить доверие. Опыт показывает, что доброжелательность и общие ценности команды приносят финансовую выгоду в долгосрочной перспективе. Их трудно, а часто и нерационально развивать в краткосрочных проектных командах, состав которых на каждом этапе меняется в зависимости от решаемых задач. В таких группах доверие друг к другу нужно формировать прежде всего на основе высокого профессионализма, результативности, предсказуемости и открытости к обсуждению проблем. Однако, если речь идет о долгосрочном проекте, управленческой команде или коллективе подразделения, общность ценностей и взаимопомощь повышают управляемость и дают основу для прорыва.

Как отмечает Т. А. Нестик, доверие к организации складывается из трех составляющих: из доверия к личности руководителя, из доверия к коллективу сотрудников и, наконец, из доверия к организации как безличной системе. Внутри доверия к организации как безличной системе есть два важных элемента. Это распределительная справедливость (я не хочу получать меньше за ту же работу, за которую другой человек получает бульшие деньги) и процедурная справедливость, означающая, что при возникновении каких-то конфликтов между сотрудниками я не хочу, чтобы начальство руководствовалось интересами одной из сторон. Мне важно, чтобы при рассмотрении таких вопросов были соблюдены мои права и мои интересы наряду с интересами другой стороны. Кадровые назначения и система распределения труда должны быть относительно прозрачными, чтобы я более или менее понимал, по каким критериям меня оценивают.

Доверие в малых группах. Особое внимание уделяется рабочим группам и командам, превалирующим в организациях и играющим ключевую роль в конкурентоспособности организации. При этом доверие рассматривается в связи с разными аспектами жизнедеятельности групп; это эффективность деятельности, сплоченность, поведение членов группы, статусные отношения в группе, адаптация новичков в группе, развитие группы (И. В. Балуцкий, 2002; С. П. Роббинз, 2006; Aubert, Kelsey, 2003; Bain, Mann, Pirola-Merlo, 2001; West, 1990, и др.).