Существует ли у вас операционная модель управления данными, в которой все ключевые участники четко определяют свои роли и задачи?
Кто является распорядителями данных в вашей организации и какую пользу они приносят?
Раздел 6. Ключи к разблокировке принятия и масштабирования
Как заставить пользователей принять ваши цифровые решения и масштабировать их в масштабах предприятия
Разработка хорошего цифрового решения может быть сложной и трудной задачей. Но при всей необходимой концентрации усилий и внимания это лишь первый шаг. Заставить клиентов или бизнес-пользователей принять это решение в качестве части их повседневной деятельности, а также масштабировать его по всей клиентской базе, рынкам или организационным подразделениям - каждое из которых имеет свои особенности - зачастую является самой сложной задачей.
Получить инвестиции на разработку цифрового решения обычно проще, чем на его внедрение. Но это гарантированный рецепт того, что вы не увидите отдачи от своих цифровых инвестиций. Как правило, на каждый 1 доллар, потраченный на разработку цифрового решения, планируйте потратить еще как минимум 1 доллар (а иногда и больше, в зависимости от решения) для обеспечения полного внедрения и масштабирования. Эти дополнительные $1 пойдут на внедрение изменений в процессы, обучение пользователей, инициативы по управлению изменениями, а иногда даже на выплату выходного пособия, если речь идет о повышении производительности.
Основная задача по стимулированию внедрения и масштабирования заключается в решении на достаточно детальном уровне технических, технологических и человеческих проблем, которые мешают отличному решению приносить максимальную пользу.
Этот раздел посвящен специфическим сложностям управления изменениями, возникающим при трансформации цифровых технологий и ИИ (мы не будем затрагивать общие темы управления изменениями, такие как коммуникации). Хотя мы рассмотрим вопросы внедрения и масштабирования в конце книги, вам необходимо продумать эти проблемы в самом начале трансформации.
Глава 28: Принятие пользователями и изменение базовой бизнес-модели. Для получения выгоды необходимо не только удовлетворить потребности пользователей, но и изменить базовую бизнес-модель - важнейшая дисциплина, которую многие упускают из виду.
Глава 29: Разработка решений для легкого тиражирования и повторного использования. Разработайте возможность тиражирования, позволяющую легко делиться цифровыми решениями и повторно использовать их в разных сегментах потребителей, на разных рынках или в разных организационных подразделениях.
Глава 30: Обеспечение воздействия путем отслеживания того, что имеет значение. Эффективное отслеживание требует жесткой архитектуры управления эффективностью, которая связывает OKR с операционными KPI, а также сильного процесса поэтапного отслеживания, подкрепленного инструментарием.
Глава 31: Управление рисками и построение цифрового доверия. Остерегайтесь новых рисков, возникающих в результате трансформации цифровых технологий и ИИ в таких областях, как кибербезопасность, конфиденциальность данных и предвзятость ИИ. Управляйте ими, внедряя функции контроля в процесс разработки.
Глава 32: А как же культура? Обратите внимание на "цифровые" лидерские качества 300 лучших сотрудников и инвестируйте в развитие навыков в масштабах всего предприятия.
Примечание
Майкл Чуй и Брайс Холл, "Как высокоэффективные компании разрабатывают и масштабируют ИИ", Harvard Business Review, 19 марта 2020 г., https://hbr.org/2020/03/how-high-performing-companies-develop- and-scale-ai.
Глава 28.
Принятие пользователями и изменение бизнес-модели
Мы часто слышим от обескураженных руководителей такие комментарии, как: "Кажется, мы навсегда застряли в чистилище пилотов", или "У нас большая инерция и сопротивление изменениям", или "Компания предложила хорошее решение, но бизнес его не принял". Эти жалобы - типичный результат того, что мы можем назвать проблемами "последней мили". Это проблемы, которые возникают, когда компания хочет внедрить разработанное ею решение, но обнаруживает, что оно не нужно пользователям или работает не так, как планировалось.
Определение принятия и масштабирования
Принятие: Использование цифровых решений сотрудниками и/или клиентами
Масштабирование: Подход к получению всех преимуществ цифровых решений по мере их распространения на сегменты клиентов, рынки или организационные подразделения
Решение этих проблем требует решительности и постоянных усилий, да, но самое главное - приверженности управлению цифровыми решениями на протяжении всего процесса, от разработки до внедрения.
