Возьмем пример Freeport-McMoRan, глобальной горнодобывающей компании, которая разработала семейство решений для оптимизации заданных параметров на медных обогатительных фабриках. Вместо того чтобы просто поставлять решения, команда разработчиков работала бок о бок с непосредственными пользователями в течение восьми месяцев после того, как решения были первоначально внедрены. Они организовали контрольные встречи каждые три часа, 24 часа в сутки 7 дней в неделю, собрав вместе операторов, инженеров и металлургов, чтобы обсудить рекомендации по заданным значениям, полученные с помощью передовых аналитических моделей, и внести оперативные изменения в режиме реального времени.
Такой подход позволил убедиться в том, что сотрудники передовых подразделений знают, как использовать решения, научились доверять им, вносят свой вклад в их совершенствование и становятся их настоящими сторонниками. Такая концентрация внимания на всех этапах процесса принесла свои плоды. Всего за один квартал производительность одного из рудников превысила 85 000 тонн руды в день - на 10 % больше, чем в предыдущем квартале, - при этом коэффициент извлечения меди вырос на один процентный пункт, а работа стала более стабильной. (подробнее об этом случае читайте в главе 33).
Полезно рассматривать принятие решения в двух аспектах. Первая - это принятие решения клиентами или пользователями, которые являются целевой аудиторией, бенефициарами решения. По сути, речь идет о том, чтобы убедиться, что само цифровое решение работает так, как ожидается, и что люди заинтересованы и хотят его использовать. Во-вторых, это понимание влияния внедрения решения на другие элементы бизнеса и их адаптация по мере необходимости.
Двустороннее внедрение пользователей
Обеспечение принятия клиентами или пользователями - это одновременно и проблема пользовательского опыта, и проблема управления изменениями. Если цифровое решение не разработано так, чтобы быть нужным пользователю, или не вписывается естественным образом в его рабочий процесс, оно потерпит неудачу, и никакое управление изменениями этого не исправит. Это итеративный процесс с частыми циклами тестирования и обучения, основанный на данных о том, как конечные пользователи взаимодействуют с решением (подробнее о клиентском опыте и дизайне читайте в главе 16).
Если решение улучшает пользовательский опыт, вам, возможно, придется провести программу управления изменениями, чтобы обеспечить его принятие. Управление изменениями заключается в оказании влияния на конечных пользователей с помощью ряда конкретных мероприятий, чтобы они действительно использовали решение. Эти мероприятия по изменению отражены в хорошо известной и проверенной модели влияния1 , состоящей из четырех элементов (см. Рисунок 28.1):
Вовлечение руководства и подражание лидерам и коллегам, чтобы продемонстрировать поддержку, энтузиазм и поощрение новых решений, которые внедряются.
Убедительная история изменений, объясняющая, почему решение важно для конечных пользователей, клиентов и компании в целом.
Измерения и показатели эффективности (опережающие и запаздывающие показатели эффективности) для отслеживания запланированного поведения и результатов, а также для соответствующего поощрения с помощью правильных стимулов.
Обучение на основе ролей и развитие навыков, чтобы гарантировать, что пользователи обладают необходимыми знаниями и повышают квалификацию для успешного применения решения.
Модель влияния в действии
Пример: Внедрение решения по управлению доходами для грузового бизнеса авиакомпании для 250 торговых представителей по грузовым перевозкам.
Вовлечение лидеров и ролевое моделирование
Убедительная история изменений и коммуникации
Привлечение руководителя грузового бизнеса к участию в ключевых этапах разработки решения
Продемонстрируйте решение на ежегодной конференции по продажам
Расскажите в информационном бюллетене компании о ценности нового решения по управлению доходами для клиентов, авиакомпании и сотрудников
Ролевые тренинги и развитие навыков
Измерение и производительность
Обучение 250 торговых представителей по всему миру работе с новым приложением
Обеспечьте поддержку по вызову в течение первых 3 месяцев после развертывания.
Измерьте степень внедрения решения через частоту использования приложения
Включение показателя внедрения в анализ эффективности работы руководителей высшего звена отдела продаж
ПРИЛОЖЕНИЕ 28.1
