Авиакомпания разработала комплекс решений на основе искусственного интеллекта, чтобы помочь своей организации по продаже грузовых перевозок максимально эффективно использовать и устанавливать цены на грузовые места для пассажирских авиалиний.
ПРИМЕР ВОЗДЕЙСТВИЯ НА ВОСХОДЯЩИЙ ПОТОК
ПРИМЕР ВОЗДЕЙСТВИЯ НА ПОСЛЕДУЮЩУЮ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ
Сквозные процессы: Как влияет на процесс?
Торговые представители должны знать, на каких рейсах есть свободные места и по какой цене.
Увеличение времени в аэропортах для погрузки/разгрузки большего количества грузов
Управление эффективностью: Как отслеживать эффективность?
Сбросьте план продаж, поскольку можно продать все больше и больше грузов
Новые цели и стимулы для дополнительного пассажирского багажа
Организация и навыки: Как влияют на людей?
Торговые представители должны понимать, как использовать новое решение для управления доходами
Операторам грузовых перевозок в аэропортах необходимо пройти обучение оптимальным процедурам паллетирования
Установки и поведение: Как привлечь людей к работе?
Торговые представители должны принять изменения Улучшение межфункционального взаимодействия междукомандами по управлению доходами от грузовых и пассажирских
ПРИЛОЖЕНИЕ 28.3
Задача состоит в том, чтобы заранее предусмотреть как можно больше таких проблем, но реальность такова, что выявить все соответствующие "дроссельные точки", как выше, так и ниже по течению, довольно сложно. Некоторые из них неизбежно будут выявлены, когда решение окажется в полевых условиях и люди смогут увидеть, как оно работает на самом деле. Поэтому процесс внедрения носит итеративный характер и требует постоянного анализа и доработки.
Создание команды по усыновлению
Уровень поддержки внедрения может сильно варьироваться в зависимости от сложности решения, размера и географической распределенности базы конечных пользователей, а также масштаба изменений, лежащих в основе бизнес-модели. Как правило, за успешное внедрение решения отвечает лидер домена. В его обязанности входит мобилизация необходимых ресурсов для поддержки усилий по внедрению.
В тех случаях, когда процесс усыновления особенно сложен и требует долгосрочной поддержки, подумайте о создании команды по усыновлению. В команду по внедрению входят люди с различными навыками, включая управление изменениями и коммуникации. Эта команда работает в режиме agile и участвует в разработке на ранних этапах, где она может выявить проблемы внедрения и оценить потребности в поддержке внедрения.
Четко сформулировав эти потребности, команда определяет соответствующие цели, наборы инструментов и технологий - некоторые из них используются в других проектах, а другие создаются заново, чтобы поддержать запуск и полное внедрение решения.
Примечания
Скотт Келлер и Колин Прайс, "За пределами производительности" (Hoboken, NJ: Wiley, 2011).
Аджай Агравал, Джошуа Ганс и Ави Голдфарб, Сила и предсказание
(Бостон: Harvard Business Review Press, 2022).
Глава 29.
Разработка решений для легкого воспроизведения и повторного использования
Часто бывает так, что когда вы думаете, что закончили что-то, вы оказываетесь в начале чего-то другого.
-Фред Роджерс
Масштабирование - это тиражирование внедрения решения в различных средах для достижения эффекта в масштабах предприятия. Классические ситуации, в которых требуется тиражирование, включают масштабирование по сети производственных мощностей, различным географическим рынкам, сегментам клиентов или различным организационным группам. В этой главе мы будем называть эти цели репликации просто "подразделениями".
Масштабирование требует разработки наиболее эффективного подхода к тиражированию для внедрения в каждом подразделении и создания эффективного метода повторного использования и адаптации цифрового решения к специфике различных подразделений.
Разработка эффективного подхода к тиражированию
Начните с определения того, какие решения необходимо масштабировать и где. Обычно это требует, чтобы руководители различных подразделений согласились с ценностью для своего конкретного подразделения, поняли, что от них ожидается, высвободили необходимые финансовые и человеческие ресурсы и договорились об ответственности за ожидаемые выгоды. Далее необходимо определить последовательность подразделений, в которых будет развернуто решение. При определении последовательности обычно учитываются три важных фактора: время получения выгоды, простота внедрения и готовность подразделения. В Примере 29.1 показано, как одна горнодобывающая компания использовала эти соображения при определении последовательности действий по масштабированию.
