Состав и функционал представителей этой группы зависят от рода деятельности владельца нетворка и ее масштаба. Какие-то роли встречаются практически всегда: например, руководители таких направлений, как безопасность, финансы, кадры, PR или юридическая поддержка. Другие специфичны для отрасли или сектора. Так, у бизнесмена в составе «опоры» должны быть люди, отвечающие за стратегию, производство или управление. Политику или общественному деятелю необходимы те, кто может взять на себя вопросы взаимодействия с органами власти, СМИ и общественностью; финансисту нужны аналитики, стартаперу или венчурному инвестору — эксперты в новых технологиях и т. д.
Очевидно, что чем шире поле деятельности человека, тем больше ему будет требоваться точек опоры и людей, на которых он может положиться. Если брать предельный случай, например главу государства, то свои люди у него должны быть практически везде: и в органах власти, и в крупном бизнесе, в руководстве политических партий, общественных движений и т. д.
Таким образом, размеры «опоры» во многом определяют, насколько полно человек может реализовать свой потенциал роста.
Близкая, личная связь существенно обременительнее в построении и поддержании, чем контрактная. Соответственно, наращивать число личных связей без четко определенной цели — неэффективная трата времени и ресурсов. Поэтому с количественной точки зрения состав «опоры» должен соответствовать уровню амбиций владельца нетворка.
Для человека, деятельность которого сопоставима по масштабам с малым или средним бизнесом или управлением относительно небольшим подразделением крупной компании, оптимальный размер команды составляет примерно десять человек. Обычно этого достаточно для того, чтобы делегировать инфраструктурные и наиболее трудоемкие задачи, связанные с непосредственной реализацией принятых им решений. Соответственно, б
На первых порах эту роль могут играть другие представители категории «близкие», например члены семьи и родственники. Собственно, семейные бизнесы обычно так и возникают. И не только семейные: например, первыми инвесторами одной из крупнейших мировых компаний, Alibaba Group, были 17 человек — родственники и друзья ее основателя Джека Ма. И в целом подобная практика широко распространена на Востоке, где даже в крупных компаниях или системе власти ключевые позиции в управленческой иерархии занимают люди, связанные с первым лицом родственными узами.
Однако в долгосрочной перспективе подобный подход имеет серьезные недостатки. Прежде всего, число родственников ограничено: даже без учета того, что далеко не все они могут обладать нужными компетенциями, при необходимости нарастить размеры команды их может оказаться недостаточно, чтобы заполнить все позиции. К тому же комплектование команды по родственному принципу ограничивает возможность привлечь в нее профессионалов высокого уровня или удалить из нее кого-то, кто явно не справляется со своими функциями.
Пока б
Если размах деятельности достигает уровня крупного бизнеса или региона страны, для ее эффективного обеспечения уже необходима «опора» численностью в районе 100 человек.
За счет других категорий «близких» такое количество уже не покрыть. Тем более что при таких размерах в составе команды значительную долю будут составлять «руководители», которые в рамках своих направлений должны обладать экспертным уровнем компетенций и опыта. Соответственно, преимущество приобретает тот, кто раньше приступает к целенаправленным поискам профессионалов высокого уровня в необходимых для него сферах и целенаправленно вводит их в круг «близких».
Стоит отметить, что на этом этапе западная парадигма нетворкинга начинает демонстрировать в среднем более высокую результативность, чем отечественная. Чтобы выстроить и успешно поддерживать близкие отношения с сотней людей, нужны либо выдающаяся харизма, либо настоящий талант и высокоразвитые навыки коммуникации. Выстроить «контрактные» отношения с таким количеством людей намного проще, поэтому бенефициары крупного зарубежного бизнеса чувствуют себя в этом отношении намного комфортнее, чем их российские «коллеги».
В России же эта составляющая нетворка, как правило, критически недоукомплектована. Недостаток людей в составе «опоры» отечественных бизнесменов и первых лиц приводит к тому, что значительную часть задач, которые американцы и европейцы успешно делегируют, им приходится решать самостоятельно. Или поручать посторонним людям, иными словами — тем, кто не входит в число их «близких». В любом случае следствием этого становится хроническая перегруженность работой и гораздо более высокий уровень стресса, чем на Западе.
