Я очень верю в то, что я называю "латеральной креативностью" - получение идей отовсюду. Семена одного из лучших примеров такого переноса идей были посеяны в 1980-х годах, когда я был членом попечительского совета Пенсильванского университета. Университет решил обновить College Green, парковое пространство в центре кампуса, и пригласил известного британского ландшафтного архитектора. В своей презентации он сказал: "Деревья не растут до небес. В конце концов они умирают. Но мы посадим молодые деревья, чтобы они дополняли зрелые. Когда старые деревья умрут, саженцы вырастут, и они органично заменят старые деревья".
Примерно в то время ко мне подходили люди и говорили: "Моя бабушка любит продукцию Estée Lauder". Я была бы гораздо счастливее, если бы они говорили: "Моя дочь любит вашу продукцию". Но "моя бабушка" - нет.
На меня снизошло озарение: я понял, что нам нужны новые бренды для того, чтобы дополнить существующие, а также заполнить пробелы и расширить компанию в целом. Нам нужно было запустить или приобрести конкурентов, чтобы новые потребители, приходя на рынок, могли открыть для себя новые бренды и сделать их своими.
Эта лекция стала источником вдохновения для создания нашего портфолио великих брендов.
Еще в 1968 году, когда был запущен Clinique, я чувствовал, что бренд Estée Lauder расширяет границы своего потенциала. Дальнейший рост потребует привлечения новых и новых потребителей путем запуска новых и разнообразных брендов. Создание Clinique, Prescriptives и Origins подтвердило мою точку зрения. В 1970 году годовой объем продаж компании составлял чуть более 50 миллионов долларов. К середине 1980-х годов они превысили 1 миллиард долларов, а к началу 1990-х удвоились и достигли 2 миллиардов долларов.
Но сможет ли компания продолжить стремительное развитие под собственным напором? Скорее всего, нет.
Каждый шаг вперед подталкивал нас к поиску новых путей для дальнейшего продвижения по кривой продаж. У нас были разные модели дистрибуции, соответствующие размеру и индивидуальности каждого бренда. Мы никогда не хотели выводить бренд за рамки его естественного размера. Но я чувствовал, что многие из наших брендов достигают зрелости.
Создать новый бренд, который действительно будет новым, очень сложно. Еще сложнее сделать это изнутри устоявшейся организации. Аутсайдеры стремятся взорвать условности: "Я должен победить стариков". Люди внутри организации, однако, колеблются: "Давайте будем осторожны, создавая что-то новое, чтобы не разрушить то, что у нас есть".
Игра в безопасность губит смелость.
Чтобы расти, мы должны были продолжать нарушать правила. Но по мере роста компании я опасался, что мы стали избегать риска. Я беспокоился, что у нас больше нет решимости самим изобрести новый бренд.
Моя мама всегда не любила покупать товары сторонних производителей. Она считала, что мы должны создавать свои собственные бренды. В конце концов, компания создала Aramis, Clinique, Prescriptives и Origins, а также такие культовые ароматы, как Youth Dew, Estée и White Linen - все это имело большой успех. Но создавать бренды, которые могли бы привлечь внимание новых для нас потребителей, становилось все труднее и труднее.
Меня поразило, что для того, чтобы изобрести новый способ быть непохожим на других, нужна такая женщина, как миссис Эсте Лаудер, а миссис Эсте Лаудер была только одна. Однако мы больше не могли воспринимать ее творческий потенциал как должное. К началу 1990-х годов моя мама начала сбавлять обороты. Например, она выступила с речью на нашем ежегодном собрании продавцов в отеле Breakers в Палм-Бич. Моя мама обожала эти мероприятия, она буквально черпала из них энергию. Но если на публике она была как никогда энергична, то после выступления она была измотана. В 1995 году она официально ушла на пенсию.
И несмотря на то, что мне нравилось придумывать новые идеи, я не хотел, чтобы компания зависела только от меня.
Пришло время двигаться в другом направлении. Я считал, что модель General Motors, в которой разные бренды ориентированы на разных покупателей в разных демографических и географических регионах, еще имеет много возможностей для развития. Просто новые захватывающие идеи исходили от небольших, задиристых независимых компаний - именно таких, какой когда-то была Estée Lauder.
Скептики боялись, что приобретения приведут к каннибализму нашего существующего бизнеса. Но я видел потенциал для роста. Рост всегда был движущей силой нашей страны и нашей компании. Я был готов делать ставку на рост всегда.
Я рисковый человек и всегда им был. Чтобы выжить, нужно рисковать. Но я не верю, что для создания нового нужно разрушать старое. Если вы считаете, что прежде чем строить новое, нужно разрушить старое, у вас не будет почвы для строительства. Вместо этого нужно выявить особые качества в ДНК старого, чтобы распознать и взрастить их в новом. Пока старое остается доступным, многие люди будут поддерживать вас; тем временем вы сможете построить новую компанию на старом фундаменте.