Очевидно, никто не хотел давать ему эти дополнительные 5 процентов. А без них главное преимущество слияния двух компаний в плане прибыли начало испаряться. Кампо запланировал выплаты по долгам на 1989 год в соответствии с прогнозами прибыли в размере 740 миллионов долларов. Однако Federated получила едва ли половину этой суммы, и кредиторы Кампо потребовали возврата займа. Не имея возможности расплатиться, 15 января 1989 года Federated и Allied подали заявление о втором по величине банкротстве среди небанковских компаний. (Крупнейшей была Texaco.¹⁵)
В результате реструктуризации было ликвидировано более сорока магазинов.¹⁶
Поскольку обремененные долгами универмаги Кампо были вынуждены сливаться со своими не менее процветающими конкурентами или вовсе исчезать, не только стало меньше прилавков для продукции Estée Lauder, но и рухнула наша политика очень жесткой дистрибуции. Более благополучные магазины сливались с менее благополучными, а поскольку мы продавали продукцию в более благополучные магазины, когда они скупали менее благополучные, нам приходилось продавать и там. Не пошевелив и пальцем, мы стали больше распространять продукцию в менее престижных магазинах, и содержать их стало менее выгодно. Это было началом порочного круга, который затронул все люксовые бренды и преследовал нас еще долгие годы.
Давайте не будем забывать, что во время этой суматохи мы все еще сражались с Lancôme Wars.
И Lancôme, и Estée Lauder пострадали одинаково сильно. Однако наши реакции отражают наши фундаментальные различия.
Lancôme выбрала консервативный подход и значительно сократила объем печатной рекламы. Как и многие публичные компании, они находились в плену у своей прибыли: им нужно было защитить имеющуюся собственность.
Мы всегда придерживались противоположных взглядов. Когда конкуренты сокращали свой бюджет, мы увеличивали свой: мы удваивали усилия, чтобы защитить свою долю рынка. Мы стремились превзойти конкурентов в рекламе, продвижении и запуске новых продуктов, которые появлялись почти каждый месяц.
Чтобы создать рекламный ажиотаж, мы использовали мастер-брендинг с "запуском внутри линии": представляли новые группы продуктов в рамках существующей линии. Мы перезапустили линии косметики Estée Lauder с новой высококлассной упаковкой в полуночно-синем цвете с золотыми акцентами. Это был большой успех.
Мы вкладывали деньги в рекламу. Менее известной, но не менее серьезной жертвой консолидации стали газеты. Каждая крупная группа универмагов тратила миллионы долларов на рекламу в местных газетах, особенно когда выходила новая продукция Estée Lauder. Побочный ущерб от консолидации привел многие газеты в состояние финансового стресса. Не думаю, что Los Angeles Times или Chicago Tribune когда-либо оправились. В ответ мы усилили наше рекламное присутствие в глянцевых журналах, на радио и телевидении. Это был, пожалуй, самый большой толчок к усилению нашего влияния на рынке.
Однако все наши усилия по привлечению покупателей в эти магазины окажутся тщетными, если многие из них выйдут из бизнеса. Я потерял много сна из-за неуверенности в будущем "наших" универмагов. Я проводил много времени, посещая наши магазины, и помогал им, предоставляя товары на условиях консигнации и выдавая кредиты. Для них это имело большое значение.
Это были трудные, трудные, трудные времена, причем не только за пределами компании, но и внутри нее.
Война Lancôme разделила компанию на тех, кто хотел защитить долю рынка компании, и тех, кто хотел защитить ее прибыль. Я оказался в оппозиции к тем, кто считал, что борьба за долю рынка - это то, во что мы не должны ввязываться. Во главе последнего лагеря стоял наш главный операционный директор (COO).
Однажды он сказал мне: "Вы знаете, что снизили нашу рыночную стоимость на 200 миллионов долларов?"
К счастью, поскольку мы были частной компанией, никто не знал нашей рыночной капитализации.
Я видел, что случилось с Elizabeth Arden, Helena Rubinstein, Revlon, Charles of the Ritz и другими гигантами индустрии красоты, которые стали пленниками своих прибылей: вскоре мы получили их долю рынка, а затем и их прибыль. Я отказался отступать. Я решил, что лучше потерять 200 миллионов долларов рыночной капитализации сегодня, чем потерять всю компанию завтра.
Тем не менее, это была кровопролитная битва, последствия которой отразились на всей компании. Одной из жертв стал главный операционный директор. Мы знали друг друга еще со времен учебы в Уортоне. (Я нанял его не из-за этого.) Мы хорошо работали вместе. Но теперь мы оказались по разные стороны, и он не мог остаться.
Это был урок, который нужно было усвоить.