Позже я очень подружилась с Хелен Герли Браун, редактором, которая превратила Cosmopolitan в дико успешный журнал. Хелен рассказала мне, что, когда ей предложили работу в Cosmo, ей позвонила ее лучшая подруга: "Хелен! Я приезжаю в Нью-Йорк, чтобы помочь тебе выпустить журнал". Хелен ответила: "Кошечка, я не могу тебя нанять, потому что не могу тебя уволить".
Урок "фактора кошечки": Не нанимайте своих лучших друзей и не нанимайте своих бывших одноклассников. Дружба дружбой, но бизнес есть бизнес.
Трудные времена могут пробудить в людях лучшие качества. Но также они могут вызвать и худшее. Война Lancôme, мрачный экономический климат, волна слияний и, как следствие, консолидация и закрытие магазинов - все это в совокупности создавало атмосферу тревоги и привело к тотальной конкуренции между различными брендами нашей компании.
Каждый новый бренд - это риск. Каждый шаг, который мы делали на этом пути, заставлял нас искать новые пути, чтобы продолжать двигаться вверх по кривой продаж. Существуют различные модели дистрибуции, продиктованные размером и индивидуальностью каждого бренда. Вы никогда не захотите выводить бренд за рамки его естественного размера. В то же время желание подтолкнуть бренд к росту вполне естественно.
Передо мной встала настоящая дилемма.
Когда у вас есть портфель брендов, каждый из которых обладает собственной индивидуальностью и продается в престижном сегменте рынка, не обойтись без наступания друг другу на пятки и столкновения плечами. Но то, что я наблюдал сейчас, было гораздо больше, чем добродушное соперничество братьев и сестер. Ножи были наготове.
Я создал Clinique, чтобы конкурировать с Estée Lauder, а Prescriptives - чтобы конкурировать с Clinique. Но меньше всего нам нужна была ожесточенная борьба между Estée Lauder, Clinique и Prescriptives, когда вся наша энергия должна была быть направлена на победу над Lancôme.
Цитируя Авраама Линкольна, можно сказать: "Дом, который разделен, не устоит".
Как известно любому родителю, нельзя просто так взять и заставить своих детей лучше ладить друг с другом. Один друг однажды сказал мне: "Нельзя пинать человека, идущего навстречу". Исходя из этого, меня вдохновила концепция "United We Stand".
Столкнувшись с компанией, моральный дух которой находился под давлением, я столкнулся с проблемой: как сплотить компанию и восстановить чувство общей цели и товарищества. Я сделал это с помощью... смеха. Смех - это великий уравнитель и крепкий клей: трудно испытывать враждебность к людям, когда вы смеетесь вместе. Чем более напряженными являются люди, тем важнее найти повод для смеха.
Встречи по продажам были очень серьезными. Теперь мы превратили их в праздники, посвященные совместной жизни. Мы сделали шоу, которое было сатирой на компанию и наши бренды. Шеф-копирайтер Clinique написал песню со строчкой "Отшелушивание полезно для нации". Меня это очень повеселило.
Мое послание главам дивизионов: "Вы не можете бороться друг с другом, если мы должны бороться с конкурентами". Чтобы разрушить возведенные ими стены, я пригласил их всех присоединиться ко мне во время поездок на фургоне и настоял на том, чтобы мы обсудили совместные действия. Вместо того чтобы командовать, я обнимал их - и подталкивал к тому, чтобы они обнимали друг друга. В фургоне ни у кого не было принадлежности к какому-либо бренду.
Среди международных подразделений у нас была традиция после каждого совещания по брендам устраивать игру в покер. (Однажды глава нашей гонконгской группы пожаловался, что американская валюта сбивает с толку, потому что она не имеет цветовой маркировки, как британская. "Почему вы, американцы, не раскрашиваете свои деньги?" - ворчал он. Это стало крылатой фразой, которая всегда вызывала усмешку.
Кризисы могут стать средством сплочения компании. Смех помог преодолеть трудные времена.
Этот опыт преподал мне ценный урок: отправляясь в бой, убедитесь, что вы знаете, что делаете и куда идете. Объедините своих союзников и войска в едином понимании. Нельзя ожидать, что другие пойдут за вами, если они не понимают, что вы делаете и зачем.
В конце дня компания стала сильнее. Мы вышли из боя окровавленными, но непокоренными. Я не жалею, что мы участвовали в этой битве. Наши прибыли пострадали, но наши позиции на рынке укрепились.
Глава 15. Семья в бизнесе
Моя мама часто любила рассказывать историю о том, как, когда Estée Lauder только начинала заявлять о себе, Чарльз Ревсон предложил ей 1 миллион долларов за покупку компании. На самом деле, будучи Чарльзом Ревсоном, он не совсем "предложил". На званом ужине, на котором они оба присутствовали, он сообщил ей о своем намерении купить бизнес, "чтобы стать "Кадиллаком" косметической индустрии".