Утверждение, что был использован "мягкий системный подход", вместо утверждения, что была использована "методология мягких систем" (SSM), призвано подчеркнуть как достоинства, так и недостатки интерпретационного подхода. Чекленд (Checkland, 1990) утверждает, что "SSM" сама по себе будет навсегда остаются неразрешимыми, добавьте к этому слова Викерса (1983) о проблемах коммуникации: "...полученное значение может не иметь никакого отношения к тому, что пытался передать отправитель". Поэтому можно ли знать, что такое "SSM", не говоря уже о том, чтобы утверждать, что он используется. Может быть, более реалистично признать, что это личное восприятие или оценка того, что считается "SSM", которое используется - одно из того, что Аткинсон (1986) называет "...родом методологий мягких систем" или подходом к мягким системам. Используя современную терминологию Чекленда и Шоулза (Checkland and Scholes, 1990), можно говорить о том, что это сочетание первого и второго способов с добавлением идей Сенге (Senge, 1990). Логические, последовательные шаги семиэтапной модели не могут не радовать, их гораздо легче донести до слушателей, желающих узнать о прогрессе. Реальная сила заключается в одновременном использовании интериоризированного способа 2 для формирования рекурсивного структурированного инструмента мышления. К этому мощному вареву добавляются архетипы системного мышления Сенге (1990), которые помогают осмыслить ситуацию и дают легко разделяемые метафоры, и в результате получается подход, который действительно является синергетическим.
КОНКРЕТНЫЙ ПРИМЕР
Организация, в которой проводится исследование, состоит из центрального управленческого сектора, известного как "центр", и пяти подразделений, каждое из которых имеет свою команду менеджеров. Изучаемая информационная система управления, которая в дальнейшем будет называться CMIS, является частью комплекса систем. Толчком к разработке этих систем послужила передача контроля над организацией от ее прежних политических хозяев. В случае с (CMIS) некоторые топ-менеджеры организации ощущали потребность в системе для более тщательного контроля за деятельностью предприятия. Это связано с работой многих, ранее автономных, специалистов, вынужденных в силу изменившихся обстоятельств допускать гораздо более тщательный контроль за своими действиями.
Передача контроля потребовала быстрой разработки систем, обеспечивающих выживание. Приоритет был отдан финансовым системам, которые были разработаны относительно быстро. Они были признаны удовлетворительными, прежде всего потому, что работали достаточно хорошо и позволяли организации выживать в финансовом отношении. Была также разработана система управления персоналом. Наиболее сложной оказалась система (CMIS). (CMIS) можно рассматривать как базу данных по клиентам и базу данных по продуктам. Основными требованиями, предъявляемыми к выходным данным, являются быстрое формирование счетов-фактур для клиентов и предоставление статистики в "центр" и центральное правительство.
Разработка системы (CMIS) велась по традиционной схеме: сначала было заказано технико-экономическое обоснование, отчет был представлен руководителю организации, после чего было получено одобрение и начался системный анализ. Кадровый состав для разработки системы состоял из команды, командированной из одного подразделения организации.
В ходе разработки были проведены консультации со многими сотрудниками организации относительно желаемых результатов работы системы. Ожидалось, что будет создан важный информационный инструмент, который будет полезен для всех. Для контроля за работой всех систем был нанят менеджер извне организации. Этот менеджер проработал недолго и был заменен одним из членов первоначальной команды разработчиков. В этот момент, по-видимому, было принято решение о консолидации проделанной на сегодняшний день работы, а также о разработке только части первоначально задуманной системы - того, что можно рассматривать как центральное ядро, часть, наиболее полезную для "центра".
Это решение и предложенный метод работы были одобрены руководством центра и пяти подразделений. На ряде совещаний они были ознакомлены с тонкостями модели данных. Одобрение было получено, и началось производство и внедрение.
Для наблюдения за дальнейшим развитием событий и принятия необходимых решений была создана руководящая группа, в которую вошли топ-менеджеры каждого подразделения, а также другие заинтересованные стороны.
Вмешательство автора происходит в процессе внедрения, когда по заказу одного из подразделений был разработан проект по проектированию и созданию простых информационных систем для помощи в процессе управления. После начала работ стало известно о существовании системы (CMIS), которая уже могла предложить некоторые из необходимых возможностей, но не использовалась. Хуже того, ее репутация в данном конкретном подразделении была катастрофической. Хотя на нее не возлагали вину за плохую погоду, ее считали ответственной за многие другие, совершенно не относящиеся к делу беды.
