Рассматривая данный пример, можно сделать вывод о том, что полномочия по управлению использованием системы служат интересам "центра" и препятствуют интересам подразделений, позволяя "центру" получать информацию о деятельности подразделений и использовать некоторые ресурсы подразделений для получения данных для системы, чтобы попытаться вызвать изменения в политике организации, убедить вышестоящие инстанции в том, что интересы организации будут лучше соблюдены, если директива не будет поддержана и, соответственно, исполнена. Конфликт, вызванный первоначальной директивой, и попытки подразделений заблокировать ее исполнение потребовали значительного количества времени и усилий и задержали столь необходимое использование системы. Налицо было явное свидетельство разрушительного межгруппового конфликта и взаимного формирования негативных стереотипов, которые описывает Schein (1986), когда основные цели, казалось бы, противоречат друг другу.
По мнению Schein (1986), в этой ситуации необходимо попытаться восстановить нормальную коммуникацию между группами. Попытка предпринять действия по разрешению конфликта, четко определив, что это отвечает интересам обеих групп, и поставив конгруэнтные цели. Переход к обучающему подходу.
ПОДХОД К ОБУЧЕНИЮ
Подход, основанный на обучении, должен пытаться сгладить конфликт организационной политики. Сенге (1990) утверждает, что "обучение предполагает фундаментальный сдвиг в сознании", а организационное обучение возможно только через обучение членов организации. В то время как Истерби-Смит (1991) считает, что организационное обучение характеризуется симпа- тетической культурой. Показательным было замечание руководителя этой организации о том, что "у нас такая культура, что люди боятся совершать ошибки", и он указал, что будут предприняты усилия по изменению ситуации. Для описания ситуации была использована метафора ньютоновского тела, находящегося в равномерном движении и падающего вниз по спирали до тех пор, пока на него не подействует сила. Осознание руководителем организации необходимости перемен может стать той силой, которая заставит метанойю остановить движение по нисходящей спирали. Движение в сторону создания обучающейся организации, которую Сенге (1990) описывает как "...место, где люди открывают для себя, как они создают свою реальность. И как они могут ее изменить". (Handy, 1994) описывает это как второе кривое мышление, а главное - De Geus (1988) отмечает, что в будущем обучение менеджменту станет единственной формой конкурентного преимущества.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Это история информационной системы как жертвы, жертвы политического конфликта, характерного для многих организаций. В ней подчеркивается, что при оценке информационной системы работают мощные когнитивные фильтры. Часто бывает так, что система не столько проблематична, сколько воспринимается как проблематичная теми, чьи благодарные настройки настроены на другую частоту. В данном случае в системе есть три основные проблемы. Это право собственности, право собственности и право собственности - то есть центральный департамент, который разрабатывает систему, чувствует себя собственником, центральный департамент, который является основным бенефициаром системы, чувствует себя большим собственником, но, к сожалению, подразделения, которые предоставляют данные и управляют системой, не чувствуют себя собственниками. Когда эта проблема осознается и решается, появляется возможность продвинуться вперед к эффективному использованию системы, отвечающему интересам всех сторон.
Важным выводом из применения подхода "мягких систем" в данной ситуации стало то, что необходимо проявлять осторожность при попытке стимулировать участие, поскольку в культуре, где конфронтация и состязательная позиция являются нормой, это может быть воспринято как угроза.
КРИТИЧЕСКОЕ СИСТЕМНОЕ МЫШЛЕНИЕ
Обучение в рамках программы развития менеджмента в Польше
АБСТРАКТ
Характер деловой среды в Польше резко изменился после крупных политических событий 1989 года. В ответ на это британское правительство взяло на себя обязательства по оказанию технической помощи. Эта программа будет предоставлена Польше под названием "Фонд ноу-хау" (KHF). Ключевой задачей KHF было предоставление консультаций по вопросам управления и организационного развития.
В данной статье используются системные конструкции для анализа проблемного характера трехлетней интервенционистской программы КХФ, целью которой было перенесение западной этики и практики управления через культурные границы двух стран.
ВВЕДЕНИЕ
