Во многих сферах деятельности мы становимся настолько одержимы стремлением не разочаровать окружающих, не сделать ошибок, что совсем ничего не делаем. Ради того, чтобы случайно не построить скоростное шоссе в крупном мегаполисе не в том месте или, возможно, не тем способом, мы вообще не строим его, и город задыхается без необходимых транспортных путей. Боясь ошибиться в разработке нового товара, например персонального компьютера, мы тщательно изучаем его, анализируем со всех сторон и тем временем теряем рыночные возможности. Анализ и предусмотрительность, безусловно, нужны. Но что точно не нужно, так это бездействие и пассивность, представляющие собой результат нашей неспособности преодолевать оппозицию, которая неизбежно сопровождает любые изменения, а также нашего недостаточного интереса к тому, что мы делаем.
Теодор Рузвельт в своей речи, произнесенной в 1910 году в Сорбонне, сформулировал это лучше:
“Наши симпатии принадлежат не скептику, который вновь и вновь просчитывает варианты; не тому, кто указывает нам, где оступился герой, или рассказывает, где лидер мог бы сделать лучше. Наша вера и хвала возносится к тем, кто действительно в центре событий, чье лицо обезображено грязью, потом и кровью; кто храбро сражается и по-настоящему страдает; кто, ошибаясь, вновь и вновь преодолевает преграды и все ближе приближается к истине; потому что не может быть попыток без ошибок и препятствий; но именно такой человек искренне страдает ради свершения; он обладает потрясающим энтузиазмом, рвением и способностью жертвовать собой; он не жалеет себя и тратит свою жизнь на то, что стоит таких усилий; кто в случае победы удостоится славы и почестей высших достижений, а в случае поражения по крайней мере
Глава 18. Управление властью 449
проиграет храбро и бесстрашно, и его место будет никак не среди тех холодных и робких душ, не знавших ни побед, ни поражений” [7].
Чаще всего очень легко и удобно чувствовать себя невластным — ведь так просто сказать: “Я не знаю, что делать, у меня нет власти сделать это, и кроме того, я не смогу вынести ту битву, которая может разразиться”. Да, это легко и очень привычно, просто сказать при встрече с ошибкой в вашей организации: “Я не несу ответственности за это, я ничего не могу с этим поделать, и если компания действительно хочет реализовать это, то на это у боссов есть большие деньги — это их проблема и их ответственность”. Такая позиция позволяет нам оставаться пассивными и не предпринимать никаких попыток изменить ситуацию, преодолеть препятствия. Так у нас будет меньше врагов и меньше сложностей. Эта позиция станет надежной установкой на неудачу в карьерном и личном плане. Именно поэтому власть и влияние — это не секретные методы организации, это секрет успеха как отдельного человека, так и его организации. Инновации и изменения практически в любой сфере требуют умения добывать власть, а также желания использовать ее для того, чтобы эффективно исполнять свою работу. Как сказал диктор одной из локальных радиостанций: “Если вам не нравятся мои новости, возьмите дело в свои руки и создайте новость сами”.
1. Randy Shilts,
2. Ibid., 207.
3. Ibid., 220.
4. Ibid., 308.
5. Ibid., 411.
6. Ibid., 599.
7. Douglas K. Smith and Robert C. Alexander,
8. Richard M. Nixon,
9. Norton E. Long, “The Administrative Organization as a Political System”,
10. Nixon,
11. John W. Gardner,
12. Michael T. Hannan and John Freeman,
13. Gardner,
14. Warren Bennis and Burt Nanus,
15. Ibid., 15-17.
16. Nixon,
452 Примечание
17. Rosabeth Moss Kanter, “Power Failure in Management Circuits”,
18. Jeffrey Gandz and Victor V. Murray, “The Experience of Workplace Politics”,
19. Tim Reiterman with John Jacobs,
20. Nixon,
