И все-таки директор, приглашая к себе на работу людей из McKinsey, учитывает, что «иногда способность решать проблемы зависит просто оттого, кого вы знаете. А в McKinsey знают всех». Фирма тесно вплетена в процессы принятия решений в США, Британии, Германии, Китае и других ключевых странах – и речь идет не только о бизнесе, но и о государственном управлении. Как это получилось? Здесь надо рассказать, что в McKinsey умеют делать лучше всего. Дело в том, что там работают лучшие в мире «специалисты по вопросам управления и сокращения расходов, козлы отпущения и катализаторы корпоративных перемен». Джеймс Маккинси стал одним из первых проповедников «уменьшения размеров предприятий в целях экономии и других методов сокращения расходов как способа спасти компании, испытывающие трудности». Этот подход оказался весьма к месту во времена Великой депрессии, когда американский бизнес лихорадочно искал пути выживания после печального конца «Просперити» – грандиозного периода расширения и экспансии 1920-х годов. Таким образом, McKinsey с самого начала сумела удачно встроиться в глобальные циклы капитализма, каждый раз находя и предлагая клиентам то, в чем они в тот момент нуждались. Быстрое расширение бизнеса означало неизбежное снижение управляемости, капиталистам приходилось выбирать: снижать темпы роста или жертвовать качеством управления, передавая власть на места. McKinsey изобрела дивизиональную структуру управления и стала продвигать ее как оптимальный способ справиться с болезнями корпоративного роста. Кроме того, 1920-1930-е годы стали временем первой «Менеджерской революции», что тоже сыграло на руку McKinsey. К руководству компаниями, созданными великими предпринимателями, стали приходить наемные администраторы. Они оказались «идеальными клиентами McKinsey: профессиональные управляющие, чья власть не обладала легитимностью, обеспеченной реальными правами собственности, испытывали страшное давление и стремились показать, что применяют передовые методы». Именно такие методы им и предложили!
После Второй мировой войны McKinsey «первой приняла вызов глобализации и стала подлинно глобальной компанией» в мире консалтинга. Этого бы не удалось достичь без удачной системы управления, которая позволяла масштабировать бизнес: компания представляет собой партнерскую систему, а не акционерную. Этого бы не удалось достичь и без уникального имиджа консультантов, решающих самые серьезные проблемы самых крупных компаний мира. И это не сработало бы без специфического ноу-хау, позволяющего McKinsey удерживать клиентов на протяжении долгого времени, повторять и увеличивать заключаемые с ними контракты снова и снова. «Как только консультанты McKinsey проникают внутрь компании-клиента, они ловко и искусно выстраивают контур обратной связи, аккумулирующий сигналы о результатах всех их действий». В итоге у боссов компаний-заказчиков «порой вырабатывается настолько сильная привычка к присутствию сотрудников McKinsey, что без этих людей они не могут работать». И даже переходя из одной корпорации в другую, боссы тянут за собой полюбившихся им консультантов. Часто первое, что они делают на новом рабочем месте, – звонят людям из McKinsey. А те, проникнув за периметр компании-заказчика, чтобы выполнить одно конкретное задание, уже никогда (почти) не уходят. Кредо McKinsey – «настоящие перемены наступают только в результате долговременных отношений» – прекрасно сказывается на финансовом положении компании-консультанта.