Кадровая политика – еще один важный секрет неизменного рыночного успеха McKinsey. Фирма – «лучшая высшая школа в мире бизнеса, трамплин в карьере, и упоминание о работе в McKinsey – ценнейшее украшение любого резюме». Во многом так сложилось потому, что «Фирма сплела удивительно крепкую сеть бывших сотрудников, занимающих лучшие кабинеты и места в советах директоров по всему миру». Отличительная черта ее сотрудников, бывших и нынешних – «ощущение своей исключительности, избранности». Дело не только в престиже и репутации McKinsey, но и в способе подбора кадров. McKinsey первой в отрасли сделала ставку не на консультантов в возрасте и с большим жизненным и профессиональным опытом, а в полном смысле слова на «молокососов». Это стало сознательной политикой Марвина Бауэра, и это сработало – во многом благодаря опоре на конкретный вуз, Гарвардскую школу бизнеса. Талантливые выпускники, не готовые пока самостоятельно управлять бизнесом, получали выгодное предложение от McKinsey и работали на нее за весьма небольшие деньги, взамен получая пропуск в мир корпоративных топов, навык ведения дел и, конечно же, знания и веру в знаменитую «систему McKinsey» – основанный на науке и опыте управленческий подход, культивируемый в Фирме. Научить молодых проще, чем переучить опытных, молодые стоят дешевле, но при должном стимулировании («развивайся или умри!») готовы работать многократно больше. Через несколько лет они уйдут на сторону клиента, навсегда сохранив пиетет перед McKinsey и место в ее клубе alumni, а еще позже станут весьма доходными для Фирмы заказчиками.
Британский предприниматель, основатель корпорации Virgin Group, включающей в себя около 400 компаний, Ричард Брэнсон – один из самых богатых жителей Британии, известный своими экстравагантными поступками, а в последнее время и книгами. Это своеобразный «поп-идол» среди современных предпринимателей, его книги расходятся огромными тиражами, и они всегда интересны и поучительны. В одной из них Брэнсон рассказывает о своем опыте построения глобальной компании, начиная с того, что какой бы блестящей ни была стратегия, она ничего не стоит без опоры на здоровую организационную культуру. Своим успехом Virgin Group на 100 % обязана культуре, которая ставит на первое место людей. Пример здоровой корпоративной культуры для Брэнсона – авиакомпания Southwest Airlines, руководствующаяся правилом: нанимать людей нужно за характер. А профессионализму – учить! Если в человеке изначально нет искры, то сколько ни подкладывай топлива – огонь не разгорится. Так и с позитивным настроем: ему не учат, с ним берут на работу. «Не тот» человек может нанести компании огромный ущерб, так что никогда не спешите с наймом!
Не нужно переживать из-за прибыли, утверждает Брэнсон – надо думать об обслуживании клиентов! Прибыль – побочный продукт хорошего обслуживания. Надо всегда работать в режиме «волонтера», а не «заключенного». Если мы сделаем наших сотрудников счастливыми и заинтересованными, они сделают счастливыми наших клиентов, а те вознаградят нас лояльностью, которая и превратится в прибыль для наших акционеров. Поэтому подход Virgin Group следующий: дать людям самостоятельность, свободу, поддержку и гибкий (во всем, кроме качества) бренд, который поможет им добиваться удивительных результатов.
Почему люди уходят из компании? Брэнсон называет четыре причины: они не до конца разделяют миссию компании; они считают, что их вклад в успех компании недооценен; они не ладят с коллегами или не уважают их; они считают, что у них ужасный босс. Чего здесь нет? Нет мотива «мало платят», который часто считают главной причиной ухода!
Брэнсон анализирует «бункерный эффект» как опасную угрозу для корпоративной культуры. В крупных компаниях сотрудники часто замыкаются в своих подразделениях, как в «бункерах». Старшее руководство заседает в собственном бункере, ИТ – в своем, финотдел – в своем. Мостики для перехода из бункера в бункер обычно есть только на верхних этажах, руководители еще могут встречаться, но обычные сотрудники – практически нет. Обитатели бункера лояльны к своей группе, а к мотивам и способностям остальных подразделений своей компании относятся с недоверием и подозрительностью. Финотдел не видит в бизнесе ничего, кроме кучи цифр, которые всегда получает с опозданием. Айтишники занимаются своим делом, и пока все работает, о них никто и не вспоминает. Отсутствие связи между подразделениями ведет к впечатляющим коммерческим провалам, которые уже укокошили немало компаний.