Синдромы «хронического бункерита»: вы тратите на общение с коллегами из других подразделений меньше 25 % своего рабочего времени и редко проводите с ними брифинги. В общем, надо уничтожить бункер, пока он не уничтожил компанию! Рецепты: еженедельное совещание старшего руководства. Гендир сообщает корпновости, каждый руководитель подразделения отчитывается о работе своей команды. Руководители также обмениваются запросами на поддержку. И еще: сотрудники должны узнать корпоративные новости не из газет, а из корпоративной сети! Еще одна частая причина неэффективных внутренних коммуникаций – в компании слишком много совещаются. Сотрудник не может добраться до руководителя, потому что он постоянно на совещаниях! На совещания нужно тратить не более 20 % времени, а на работу – остальные 80 %. Не наоборот!
Разрушив стены бункеров, вы превращаете работников в сотрудников – тех, кто трудится не рядом, а вместе! Они узнают о потребностях других подразделений и завязывают с ними контакты. В такой атмосфере новым идеям легче найти поддержку. А когда готовый новый продукт ляжет на полки магазинов – гордость испытают все! Но для этого все подразделения компании должны участвовать в разработке новых продуктов с самого начала. То есть с обсуждения концепции, а не тогда, когда продукт уже наполовину готов и внесение изменений стоит дорого и трудноосуществимо.
Отличный способ объединить ваших людей – поощрять их участие в общественной жизни и благотворительности. В Virgin Media каждый сотрудник получает раз в год выходной день, который он должен потратить на помощь местной общине. Нужно помочь людям принести пользу другим, тратя время, но не деньги! Это делается через несколько программ: «Поделись временем!» (волонтерские программы); «Поделись вещами!» (что для одного мусор, для другого – клад); «Подари жизнь!» (донорство); «Скажи спасибо!» (можно отметить работу коллег, сказав им «спасибо!» на их страничке в Интранете и внеся их в список кандидатов на получение корпоративной премии в 50 фунтов. Премии еженедельно разыгрываются в лотерею).
Чтобы команды работали эффективно, считает Брэнсон, им надо поставить задачу, но не давать конкретных указаний. Неопределенность поощряет креативность! И группа должна быть разумного размера (не более 20 человек). При этом лидер команды должен быть рядом каждый день и заниматься в том числе черновой работой. Помещения компании надо устраивать так, чтобы поощрять незапланированные встречи сотрудников разных подразделений и разных уровней. Это создает дух сотрудничества и рождает много свежих идей. Перекрестное опыление – работает!
И напоследок несколько афоризмов Брэнсона:
– «Все хорошие предприниматели начинают свой день с вопроса: „что сейчас в тренде и как пристроить к этому мой бизнес?“»
– «Не устраивай слепой гонки за объемами и прибылью. Стремись быть лучшим в том, что ты делаешь, а остальное приложится!»
– «Удовольствие является одной из важнейших, но недооцененных составляющих любого успешного предприятия. Если дело делается без удовольствия – вам пора поставить на нем точку и заняться чем-то другим!»
– «В каждой моей авантюре был момент, когда легче всего было унести ноги, пока цел. Но если не дрейфить, а встряхнуться и продолжить путь – вы даже не представляете, каких результатов можно достичь. В общем – не сдавайся (раньше времени)!»
– «Шампиньоны можно выращивать в темноте и изоляции. С людьми такой номер не пройдет. Так что – иди к людям! Создавай открытую рабочую среду, которая мотивирует сотрудников к общению и обмену мнениями».
– «Делай все, чтобы застраховаться от потерь. Особенно при запуске нового предприятия (проекта). Ищи оригинальные способы нивелировать риски. Уделяй больше времени предварительному изучению проекта. Главное, чтобы при этом тебя не парализовало и ты не впал в „аналитический ступор“»!
– «В кризисной ситуации не стоит оперировать мнениями или слухами. Жди, пока эксперты не назовут истинную причину провала. На это уйдет время. И пока оно идет, ты должен показать, что тебя тревожит ситуация, что ты сочувствуешь пострадавшим и поддерживаешь своих людей».
Всем известная вопиющая неэффективность, бездарность, ригидность отечественной системы управления, ведущая к огромным потерям материального и социального капитала, странным образом соседствует с феерическими успехами в решении, казалось бы, принципиально нерешаемых проблем (форсированная индустриализация, победа над Гитлером, запуск первого человека в космос и т. д.). Как это вообще возможно? Такой вопрос ставит талантливый ярославский экономист и исследователь Александр Прохоров в известной, выдержавшей уже несколько изданий книге «русская модель управления».