SCRUM-доска содержит всю информацию по проекту в режиме реального времени. Она живая, подвижная, одушевленная. Обычно она разделена на три колонки, иногда, если того требует сложность проекта, появляется четвертая плоскость.
Первая колонка – «бэклог спринта» – это персонифицированные задачи на спринт. При создании этого бэклога члены команды уже разбирают их себе, при этом присваивая задаче свое имя. В процессе работы карточки в этой плоскости могут меняться. Какие-то задачи дробятся на более мелкие или перепоручаются кому-то другому. Как я уже говорила, доска живая.
Вторая колонка – «в работе» – это перенесенные из бэклога спринта задачи, которые выполняют члены команды в данный момент. Буквально в течение двух-трех дней, иначе задачу надо разделить на более мелкую, чтобы участник не зависал на ней, а двигался вперед быстрыми темпами. За этим следит SCRUM-мастер.
Третья колонка – «сделано» – это готовые к демонстрации Заказчику и потребителям задачи, выполняемые участниками по ходу спринта. Из этих задач формируется минимально готовый продукт. Эта колонка дает возможность команде видеть, успевает ли она за спринт выполнить весь запланированный объем и подготовиться к демонстрации. Такая визуализация процессов дает возможность ускорить темп работы. В конце спринта все задачи из бэклога спринта переходят сюда.
Четвертая колонка – «на проверке» – иногда появляется, когда сделанные участниками части работы надо тестировать прежде, чем перенести их в колонку «сделано».
Раньше мы всегда говорили о том, что для наглядности процессов SCRUM-доска должна быть реальной, а не виртуальной. Корни этого лежат в особенностях мозга человека, о которых мы будем говорить в последней главе этой книги. Если участник своей рукой переместил свою карточку со сделанным заданием, значит, он испытывает больше гордости за свой труд, и таким образом повышается его мотивация. Но сейчас стало понятно, что актуальным стал перенос доски в сеть в связи с пандемией и всеми сопровождающими ее ограничениями. И это нормально, мы все привыкаем жить в сети, и понятно, что переносим в нее все нужное нам для движения к цели.
Один из самых важных моментов в Agile – постановка цели, оцифровка результатов и пошаговый план реализации задуманного, который и ложится в основу бэклога продукта. Из всего вышесказанного мы отлично знаем, чем чреваты ошибки в составлении этого документа SCRUM, и куда может завести команду недостаточность данных. Что-то в процессе целеполагания мы берем из старой жесткой модели управления, что-то делаем совсем по-новому. Об этом говорится в интервью с Валентиной Коричиной, моей коллегой по бывшему корпоративному опыту работы, отличным стратегом, опытным «эйджалистом».
– Итак, цели и что нам с ними делать, когда мы хотим быть Agile. Первое: важно понимать, что, когда мы хотим в нашем быстроменяющемся мире хоть как-то двигаться вперед, не на горизонт узкой щели на два-три месяца, а хотя бы на полгода и дальше, нам надо определить область цели. Мы должны понимать сразу, что это будет область, а не сама цель. Возможно, по итогу не будет точного попадания в сто процентов цели, но в эту область надо попасть.
Второе: важно давать себе свободу меняться, это зашито в Agile на уровне ДНК. Это обязательно в том случае, когда у нас длинный промежуток достижения конечного результата проекта, когда он не помещается в квартальный, а иногда и даже в годовой цикл. Тогда надо понимать: для того, чтобы мы хоть как-то в эту область цели пришли, мы должны довольно часто пересматривать траекторию и путь к ней. А иногда и саму конечную цель.
На наших более длинных рефлексивных циклах мы обязательно встраиваем актуализацию цели, чтобы ответить на вопрос: нам по-прежнему надо туда, или область переместилась на тридцать градусов вправо или влево. Это делается для того, чтобы выйти из старой парадигмы: когда мы цель утвердили, подписали у массы руководителей и прибили гвоздями на общую стену. Это больше всего демотивирует людей в больших компаниях, особенно если они уже попробовали вкус свободы в Agile. Но приверженцы этой парадигмы говорят, что именно сейчас невозможно стало ставить цели, потому что реальность слишком быстро меняется. То есть получается, что цель вместе с людьми должна по жизни двигаться. Это чревато тем, что команды по итогу будут приходить туда, где их не ждут и где давно уже все поменялось.
Третье: важно оторвать результат от цели. То, как мы формулируем цель, очень важно. Мы привыкли в эпоху SMART в формулировку цели зашивать три вещи:
• я хочу этого;
• получу это;
• и вот таким образом.
