То есть в одну длинную формулировку мы стремились упаковать все сразу: и намерение, и результат, и способ его достижения. И это все мы называли целью. А сейчас так нельзя, потому что, когда мы все упаковали в одну формулировку и что-то одно из этого сделать не смогли, мы зачеркиваем всю формулировку цели. И получается, что того большого, что «мы на стенку прибили», мы уже не достигли.
Разделяя цель и результат, мы оставляем за скобками шаги по ее достижению вообще. Куда и как пойдем – это будет наш план действий, и его мы обсудим позже. Сконцентрируемся на самой цели – цель должна мотивировать и точка! Нет другого предназначения у цели, как мотивировать людей. В поисках цели мы опираемся на наше внутреннее ощущение – где моя амбиция? А в чем будет мое достижение? А насколько она цепляет мои ценности? Насколько мне в принципе хочется в нее попасть? Здесь мы играем с формулировками до тех пор, пока не наступит такое состояние, что «разбуди меня среди ночи, я ее сразу воспроизведу», потому что она легкая в запоминании и при ее произнесении появляется трепет внутри.
– Очень близко к миссии. Ближе, чем раньше. Возвращаемся к нашей ситуации в мире. Ценности более медленного мира мы воспринимаем как данные нам на всю жизнь. Сейчас происходит переосмысление этой привычной парадигмы. Если не глобально, то все чаще мы задаем себе вопросы: кто я, про что я, что я могу дать миру. И когда в компании тоже начинают задавать себе эти вопросы, то происходят серьезные изменения, для которых надо давать пространство.
– Конечно, лучше уже выучить. Но если серьезно, когда мы уже сформулировали нашу цель, наступает период максимальной конкретики. Задаем себе вопрос: как мы поймем, что мы это получили? Когда мы говорим, что мы – самая быстрорастущая компания на рынке, то как мы поймем, что мы самые быстрорастущие? Ответ на этот вопрос должен быть материальным, максимально реалистичным, таким, чтобы это можно было потрогать. Если здесь не появятся цифры, то вероятность того, что мы попадем в область цели, начинает стремительно приближаться к нулю. Здесь мы во что бы то ни стало должны докрутить до конкретных цифр. В идеале их должно быть больше одной. Я предлагаю брать три, и максимально возможные – пять.
Таким образом, у нас цель распалась на одну верхнеуровневую формулировку: куда я действительно хочу попасть и что меня зажигает, и на то, как мне дальше сверяться по дороге: попадаю ли я в эту цель или отклоняюсь от нее. Мы фиксируем точку А, в которой мы сейчас находимся, и определяем, какой будет следующая точка по направлению к цели. И пойму я, что я уже там, потому что у меня будет первое, второе и третье.
Один показатель – плохо, потому что мы попадаем в когнитивную ловушку. Нам очень хочется достичь этого показателя. И мы начинаем его занижать еще при планировании и на уровне компании, и на уровне человека. Три показателя – это как раз тот уровень, когда уже очень трудно играть с собой в игру «я этого достиг».
– В процессе оцифровки результата есть два подхода. Первый – прагматичный подход, который диктует: не надо ставить слишком амбициозные цифры, потому что, если их не достигнем, будет сильный провал мотивации, и мы потом не соберемся морально. И тогда мы спускаемся вниз по цифрам. А есть второй подход, как нам «Гугл» говорит, что если вы свои оцифрованные цели хотя бы наполовину достигли, значит, вы недостаточно амбициозные цели ставили вначале. Я считаю, что истина как раз посередине. Поэтому я говорю: давайте калибровать по дороге, в процессе. Мой подход находится чуть ближе к подходу Гугла.
По-моему, надо прогнозировать не пять процентов прироста к точке А и даже не пятнадцать. Потому что, если у вас пять или пятнадцать, то это основная отработанная модель, которая себя повторяет с небольшим увеличением. Это лишь докрутка каких-то процессов, как я уже говорила. Здесь нет обновленной сборки, нет инноваций, нет трансформации, как происходит в Agile. Такая система не может вырастать вдвое, для этого где-то должна случиться революция. Agile идеально подходит для революций.
