– А я не знаю ни одной сферы, в которой он был бы не применим. В любой сфере, где мы хотим изменений, это применимо. Когда у нас вызов, какая разница, в какой сфере мы работаем. Есть необходимость уйти от сложной иерархической структуры и найти возможность самоорганизации, значит, делаем это так, как я рассказываю. Едет такое целеполагание на двух движках: на самоорганизации и на рефлексии.
–
– Есть простой метод: если у нас есть структура, мы какими-то командами уже работаем, можно не изобретать велосипед. Но бывает по-другому. У меня сейчас в работе есть компания с сонмищем задач, и мы собираем команды из тех сотрудников, которым интересна задача, независимо от их записей в трудовых книжках. Мы сверху зажгли факел, он распался на искры, на тех, кому это важно. В момент, когда им захотелось и стало важно, они подтягивают в свою орбиту других специалистов. Начинается коммуникация.
Мы начинаем деление на команды тогда, когда идея проекта ложится на стол. При этом бизнес-модель сидит у всех в головах. Пресловутая цепочка, как мы создаем ценность для клиента, и точка, в которой мы создаем ту самую уникальность для клиентов, – это должно быть у нас в голове. Дальше люди смотрят, на каком уровне в этой цепочке находится каждый участник проекта. Помнишь, по той схеме взаимозависимостей, о которой я говорила? Здесь выясняется:
От кого я на данном этапе завишу?
Кому я передаю результат дальше?
Кто мне нужен из «смежников», чтобы мы делали это вместе?
Дальше с этим мы ходим по кабинетам, и говорим: смотрите, идея такая, делать хотим так, от вас нам надо это, а вам мы будем передавать то. Давайте собирать команду!
– Конечно, я описала ситуацию, когда мы не на нулевом уровне принятия Agile. А если у нас нулевой уровень, и мы слова такого еще не знаем, то конечно совсем не так надо начинать изменения в компании.
Пункт номер ноль. Примерно год проходит до того момента, про который мы с тобой уже столько проговорили. Мы изучаем ситуацию в компании, смотрим взаимосвязи, генерируем идеи, обучаем менеджеров.
Пункт номер один. Стартовые внедрения происходят в двух точках. Точка номер один – лица принимающие решения, тот самый узкий круг наверху. Точка номер два – самый светлый коллектив в компании, на котором проводим Agile-эксперимент. Мы не внедряем Agile во всей компании сразу, только в этих двух точках. Сначала их надо научить, как это будет работать, как рефлексировать, понимать узкие места.
Если у компании нет сейчас этого года, тогда у нее должна быть точка спокойствия внутри. Если внутри устроить такую же турбулентность, как и снаружи, компанию разорвет. В таких условиях тем более нельзя делать масштабные трансформации, без этапа эксперимента. Мы все равно заходим сверху, как консультанты, как Agile-коучи. Изучаем цепочки создания ценности, бизнес-модель, объясняем, показываем, как это будет работать. И тогда у нас первая команда будет не по принципу «кто у нас самый яркий, искорка», а кто находится непосредственно в цепочке и влияет на конечный продукт.
Дальше после этого захода мы видим первый результат, вдохновляющий остальных. Agile всегда дает результат. Тут нечего опасаться. У нас сразу появляется успешный кейс, быстро и легко потом распространяющийся по организации. И появляются амбассадоры, к которым можно прийти и спросить, как это делается. Это зажигает остальных.
– Если компания уже Agile, то никто не умер. Потому что есть рефлексивный цикл. Это главное свойство Agile, поэтому он лучше других приспособлен к выживанию в условиях неопределенности, чем наша классика. В Agile на каждом уровне, начиная от верхнего уровня планирования и заканчивая спринтами, зашит рефлексивный цикл. Когда ты видишь, что ошибся с целью, обычно расстраиваешься. А хороший «эйджалист» себя хвалит. Значит, он проверил гипотезу, она оказалась неверной, он быстро это заметил и быстро пересобрался.
