Это важный индикатор. Если у тебя деятельность, которая планомерно, эффективно едет и ставит себе цели «хочу вырасти на десять процентов в год», не тащи туда Agile. Это классический способ управления большинством компаний. Там, где мы понимаем, что есть резервы эффективности, небольшие проекты могут быть Agile, но не вся компания. Agile нужен там, где у нас взрывная трансформация, новые качества, изобретательский процесс, когда у нас наша деятельность дает рост в десять раз и более прирост эффективности.
Поэтому, когда мы только начинаем формировать результат, надо ставить ту цифру, которую уже немного страшно брать, чтобы пошло сомнение, дотянем ли до нее. И дальше по дороге к цели, когда мы видим, что мы в эту цифру попадаем с высокой вероятностью, очень сильно повышается мотивация всех участников. В этой точке надо выпить сначала шампанского, какие мы молодцы, а дальше взять и поднять планку. Процесс называется калибровкой результата.
Конечно, некоторые стремятся сразу поставить уровень результата на уровне космоса примерно в двести раз, а по итогу сделать пять-десять процентов, это будет очень большой разрыв, тяжело переживаемый всей командой. Но если ты поставил в 80 раз и увеличиваешь до 50 раз, то подними до сотни. Для тебя эти цифры всегда должны быть вызовом, тебе всегда должно быть немного страшно, а не так, что я точно знаю, что никогда туда не попаду.
– Теперь такое время, что вся команда участвует. Помнишь, как мы в старой жизни ставили цели? Мы собирали высоколобых лиц, принимающих решения, и говорили: станьте визионерами, придумайте нам цель, которую мы всей командой будем выполнять. Дальше они визионировали, а мы каскадировали это ниже по иерархической цепочке: делили между участниками, которые должны были отвечать за каждый компонент формулы, пришедшей сверху. В лучшем случае давали свободу для творческого маневра, позволяя не просто распилить идею на формулы, но дать возможность переформулировать что-то, внести свой вклад. Однако обратного восходящего потока у нас никогда не было. Вероятность того, что мы спустили вниз цель, а люди внизу посмотрели и вернули наверх докрутить, сводилась к нулю.
В ИЕРАРХИЧЕСКОЙ СИСТЕМЕ ЛИДЕР КОНТРОЛИРУЕТ И НАПРАВЛЯЕТ КОМАНДУ. В НОВОЙ РЕАЛЬНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЬ МОЖЕТ ВЫСТУПАТЬ ЗАКАЗЧИКОМ ПРОДУКТА И ПОЛУЧИТЬ СОВЕЩАТЕЛЬНУЮ РОЛЬ
А теперь, если ты Agile, то у исполнителей есть полное право сказать «нет» и предложить наверх другую версию цели. Очень важно понять и принять, что придуманное сверху приходит оттуда же, сверху, но обсуждается цель уже в общем поле. Бывает, конечно, инициация цели снизу, но только в тех организациях, которые если сами не Agile, но имеют очаги вольнодумия и свободы. В этих точках бывает, что визионер приходит снизу, и оттуда же происходит распространение амбициозной идеи.
Теперь мы плавно переходим к той части, которая должна определить шаги по достижению результатов.
Итак, первая точка, визионеры, создают видение цели. Плюс работает визионерская способность транслировать и зажигать людей своей идеей. Тех, кто будет участвовать в процессе создания ценности. Таким образом, мы проходим два важных этапа коммуникации:
1 этап – транслируем;
2 этап – присваиваем.
Для команды, создающей ценность в соответствии с целью, проводим свою стратегическую сессию по обсуждению того, что мы будем делать, чтобы попасть в цель. Кто нам нужен. От кого мы зависим в своем результате, кто зависит от нас, с кем у нас должна быть коллаборация, чтобы это получилось. Это позволяет от Canvas перейти к огромной карте во всю стену, в которой проброшены связки, зависимости, узкие места.
–
– Это не бэклог пока, это карта зависимостей. Дерево целей плюс карта зависимостей. Здесь отражены все наши потоки, наши декомпозированные цели, связки и зависимости. Дальше мы делим это все на большие квартальные блоки. Для простоты мы обычно именуем их поездами. Есть поезд, везущий нас из точки А в точку Б. Каждый из вагончиков – это большой период, на который мы уже ставим наши промежуточные цели так, как мы привыкли. И внутри него – спринты.
По ходу движения нашего поезда мы встречаемся и по итогам каждого такого паровоза мы проверяем себя, поехало или не поехало, уточняем карту взаимосвязей и рисков.
