Посмотрите, что происходит у вас на рабочем месте. Если есть проблемы с кадрами, то проведите опрос вовлечённости. Спросите у самих членов команды, что необходимо улучшить, попросите оценить каждый из этих пяти гигиенических факторов по пятибалльной шкале. Они вам скажут и напишут. Пожалуйста, сделайте это. В этом нет ничего сложного. Как правило в запросах нет ни 30-дюймовых мониторов, ни клавиатуры с подсветкой. Там обычно что-то из разряда: чтобы телефонная трубка работала, кнопки не западали. Чтобы у стула все четыре ножки прочные были. Да, порой мы не замечаем вот таких банальных вещей. Тот же новый стул стоит совсем недорого, а старый доставляет человеку дискомфорт каждую минуту. А если рабочий телефон, по которому он звонит каждый день, нерабочий, с западающими кнопками, он то выключается, то батарея у него разряжается – это уже напрямую влияет на качество работы с клиентом. Такие, казалось бы, мелочи влияют на эмоциональное состояние сотрудника. А бывает, он сам и не говорит, а просто терпит. Думает: «А что, я имею право говорить, что ли? Тут все так работают, и я работаю». Сидит, молчит и страдает. Очень простой пример я привела для того, чтобы появилось понимание: начинать нужно именно вот с этих гигиенических факторов. Делать это нужно до того, как набираете команду и приступаете к мотивирующим действиям.
Если у вас есть проблемы с подбором кадров, то с этим необходимо работать. У нас большой холдинг, много локаций. Есть локации премиальные, куда стоит очередь из новых сотрудников, а есть такие, куда в очередь не становятся. И зависит это даже не от самого места и бренда, а от работы руководителя: создаёт ли он такие условия, при которых люди хотели бы работать с ним, в его команде, в его компании.
Мотивирующие факторы по Герцбергу – это достижения, успех, карьера, признание, одобрение, высокая степень ответственности, конкурсы, возможности творческого и делового роста, дерзкие цели. Их наличие приносит удовлетворение и стимулирует производительность труда, зажигает огонь в глазах. Но данные пункты нужно обеспечивать только после базовых, гигиенических. Менять их местами – ошибка.
В своей работе я всегда практикую один, по моему мнению, супер-инструмент – тест на мотивацию каждого человека. Каждого из нас мотивирует что-то своё. Нет правильного или неправильного ответа, мы все разные. С каждым сотрудником можно работать и зажечь его внутренний огонь. (Здесь я руководствуюсь зарубежным учебником «Управление мотивацией. 12 факторов мотивации» Ричи и Мартина.) Все люди, находящиеся у меня в прямом подчинении, прошли этот тест. Я знаю, что зажигает огонь в глазах в каждом из них. У меня с собой всегда есть рабочий блокнот, где к самой последней страничке степлером прикреплены результаты теста. Когда я еду на встречу с тем или иным членом своей команды, я всегда подглядываю туда, и в этом нет ничего секретного. Смотрю, что важно в работе конкретно этому человеку, и стараюсь разговаривать с ним на том языке, который будет его окрылять. Как говорил Серж Горелый из COMEDY CLUB: «ДЕТЧХО и ТПТЧХТ», что означает: «Дай ей то, что хочет она, и ты получишь то, что хочешь ты». Считаю эту аббревиатуру неочевидным на первый взгляд «чит-кодом» всей нашей жизни. Всегда нужно думать о собеседнике и давать ему то, что важно ему. Всё это снова про обмен энергией. У меня есть также файл Word, в котором написано, что конкретно того или иного моего сотрудника мотивирует, например разнообразие и возможность избегать рутины, а следом идет запись – то, что я должна делать, чтобы реализовать его такую потребность, и чего следует избегать, чтобы ненароком его не демотивировать. Некая подсказка, чтоб наверняка.
А есть ли какой-то секрет подбора команды? Вот приходят новые кандидаты, и как принимать на работу только заведомо успешных? И тут у меня уже очень давно есть одна методика. Я называю её «оцифруй и клонируй». Вы берёте всех людей из своей команды и прогоняете по тесту «360 градусов», либо делаете тестирование на компетенции. Предположим, у вас в команде 100 человек, 20 из них – лучшие в отделе, у них есть сверхрезультаты (их как раз и хотелось бы «клонировать»), 70 – со средними результатами и 10 – с плохими. Оцениваем всех по одному и тому же тесту. На практике есть много различных вариантов, думаю, что ваш HR вам здесь поможет. Итак, вы «оцифровываете» тех, кто есть, понимая, что нет правильных и неправильных ответов. Получив ответы от всех 100 сотрудников, сравните, а что объединяет лучших, какие компетенции и сильные стороны есть у них и чего нет у средних и худших. Таким образом, можно понять, что выделяет среди остальных этих «звёздочек» – тех, кого мы хотим «клонировать». А дальше необходимо развить эти способности у остальных. Вот эти сильные стороны наших лучших сотрудников привить середнячкам.