Пётр Сергеевич сначала просматривал все бумаги, которые приходили ему на подпись. Затем, когда бумаги завалили все пространство большого стола, – он отдал разбирать их своим помощникам, затем распределил иерархию документов на четыре уровня, и просматривал лишь бумаги первого уровня, – самые важные. К этому времени он обзавёлся первым помощником, – взял на должность своего близкого друга, Сергея Круглова, с которым работал ещё на комсомольских стройках.
Кто работал в государственных учреждениях в то время, знает, что смысл многих подобных ведомств часто вообще не поддаётся разумному пониманию. Так, организации со странными названиями «По контролю над….» вообще не занимались предметом своей деятельности, а лишь запутывали всё и всех. В итогах работы многих ведомств встречалась одна любопытная деталь: чёрным по белому в отчётах было написано: «все поставленные на текущий год задачи решены», и здесь же, в конце отчёта, аккуратно добавлено: «но проблем в отрасли становится всё больше». А дальше, словно по мановению волшебной палочки: «рост числа таких проблем в данной отрасли требует новых подходов, решений, ну и конечно, финансов». Система «двигала» сама себя и росла год от года.
Только опытный чиновник-боец мог принять вызов подобной системы, встроиться в неё, дать ход «организационным решениям» или «поставить» административные барьеры. И вот тут – вперёд, к новым должностям прорывались толковые, пробивные молодые специалисты, имеющие к тридцати пяти… сорока годам значительный опыт руководства коллективами и тесные связи с людьми, принимающими решения.
Пётр Сергеевич с такими коллегами дружбу водил. Он умел это делать, – чтобы «водить дружбу» с такими людьми, нужно было не только обладать определённым «статусом», но и со вкусом этот «статус» поддерживать. Так, некоторые его старшие друзья уже в те годы приглашали Петра Сергеевича погостить с семьёй на частной вилле на юге Франции, другие звали посмотреть лондонскую квартиру, третьи – покатать на небольшой яхте в Адриатическом море, – словом, коллеги Петра Сергеевича охотно показывали умение «достойно обладать высоким статусом». Но Пётр Сергеевич не хотел останавливаться на широком ведомственном месте, он планировал двигаться выше, а поэтому в своём новом назначении повёл себя ещё предприимчивее.
Около девяти лет он лично вёл те самые записи в двух толстых папках. За эти годы папки даже не истерлись, не пожелтели и не выцвели, – казалось, никакое время не властно над продукцией китайской канцелярской промышленности. Однако в сохранности этих двух папок Пётр видел какое-то мистическое действие, доставая из несгораемого сейфа эти папки дома, он каждый раз волновался, закрывал шторы и долго просматривал сделанные записи.
За эти годы состояние его счетов в нескольких иностранных банках выросло до суммы с несколькими нулями – ещё десять лет назад он и не думал о таких деньгах. Теперь наступала пора, когда счета приходилось открывать на жену и помощника, – слишком велика была вероятность того, что кто-то мог «покопаться» в его финансовых операциях, проводимых через разные банки и платёжные терминалы.
На десятый год, «система» начала очередное «движение»: Петру Сергеевичу было предложено перейти на работу в министерство и возглавить комитет по закупкам медицинского оборудования. «Система» берегла его как самого выгодного руководителя, как того, кто «выжмет» всё из своей должности и из выгодной экономической ситуации, и поэтому долго подбирала ему подходящее место. Пётр уже не вспоминал о целях, его «несло» к очередным возможностям, которые бросала ему под ноги судьба…
4.
Новый кабинет Петра Сергеевича был совсем не похож на первый. Здесь всё было отделано в современном стиле: дорогие породы дерева, немецкая мебель, высокие потолки и массивные широкие окна с превосходным видом. Сидя в глубоком кожаном кресле на новом месте в министерстве, куда его назначили после суровой бюрократической практики, Пётр Сергеевич в очередной раз начал деятельность с реформ: выстроил более чёткий и понятный порядок – сократил количество своих заместителей с пяти до двух, изменил ряд должностных инструкций и административных регламентов, в результате чего делать то, что делали раньше, стало значительно труднее.
Это была гибкая, но крепкая система. Чтобы «расти» в ней, каждый её участник должен был постоянно доказывать свою преданность и надёжность. Сбоев в «системе» не должно было быть: своей должностью и своим местом каждый укреплял и расширял внешнее поле действия системы. Назначения со стороны были редки, обычно такой человек встраивался в систему «по горизонтали», быстро осваивался и, лишь отработав несколько лет, мог начать движение «по вертикали».
Но были и проколы.
